戰略規劃的6大誤區

　　“失敗是成功之母”，成功的戰略規劃制定及實施，必然基于歷史上的經驗和教訓。因此，要熟知戰略規劃常見的6大誤區，以此為鑒，制定出符合自己特色的戰略規劃，有效避免戰略危機的出現。

　　1．管理者缺乏戰略意識

　　管理大師彼德·德魯克認為，使公司遭受挫折的最主要原因，恐怕就是人們很少充分思考公司的任務是什么。如今，國內公司面臨著重大的外部環境變革，如后危機時代國際經營環境變化、經濟結構轉型升級、互聯網時代的網絡競爭、跨國公司的競爭壓力……凡此種種，都讓公司面臨著巨大的“戰略危機”。

　　從本質上講，市場競爭就是“優勝劣汰”，這是一種本質上的規律，因此廣泛的并購重組，使得公司的經營范圍、組織規模、產品結構、市場范圍等不可避免地發生重大改變。在此背景下，公司必須不失時機地重新制定戰略規劃，才能成功應對市場競爭。

　　然而，調查分析發現，國內很多公司的高層管理者仍沉浸于事務性工作，成為公司中的“大忙人”，以至于無暇顧及公司任務、方向及戰略。

　　2．盲目模仿其他公司的成功戰略

　　戰略規劃是基于特定公司的戰略，它因時、因地、因公司而變化。沒有一個具體戰略可以重復救活兩家瀕臨倒閉的公司，或重復使兩家公司得到持續、穩定、快速發展。然而，在現實中，很多公司在制定戰略時，無論是內部人士制定還是委托外部公司制定，往往都沒有充分考慮公司的發展歷程，缺乏對公司外部機會、威脅和內部優勢、弱點的全面、科學的分析與論證，而是盲目照搬或抄襲其他行業或其他公司的成功戰略，使得公司業務出現雷同化趨勢。

　　戰略規劃是基于特定公司的戰略，它因時、因地、因公司而變化。沒有一個具體戰略可以重復救活兩家瀕臨倒閉的公司，或重復使兩家公司得到持續、穩定、快速發展。然而，在現實中，很多公司在制定戰略時，無論是內部人士制定還是委托外部公司制定，往往都沒有充分考慮公司的發展歷程，缺乏對公司外部機會、威脅和內部優勢、弱點的全面、科學的分析與論證，而是盲目照搬或抄襲其他行業或其他公司的成功戰略，使得公司業務出現雷同化趨勢。

　　3．組織架構與公司戰略不匹配

　　成功戰略離不開適合的組織架構，因為組織架構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且決定了公司的資源配置。但這一點往往被公司管理者忽視，很多公司仍試圖以原有組織架構來實施新戰略。

　　這種做法往往致使公司現行組織架構低效，其典型的癥狀包括：（1）管理層次過多，導致管理溝通不暢；（2）很多人被迫參加過多的低效甚至是無效會議；（3）解決部門沖突花費太多的精力和資源；（4）公司管控不善，難以實現公司的戰略目標；等等。

　　近年來，很多公司在“爆發式增長”之后，又馬上“雪崩式倒下”，這既有戰略失誤的原因，也有組織架構滯后的原因。

　　4．缺乏對戰略人才的培育

　　很多公司到戰略實施時，往往才真正意識到對實施新戰略所需人才和技能的估計是如此不足。

　　有些公司簡單地認為，只要有足夠的資金，公司便“無所不能”，公司擴張就可“心想事成”。尤其是在經過一段高速成長期，公司有了相當大的資金積累，準備進行“二次創業”，實施跨行業經營戰略之時，由于目標的“遠大”、戰略的“宏偉”，公司一時難以網羅足夠的人才，于是便出現近年來公司普遍存在的現象——“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員，推上實施新戰略的重要崗位。

　　不僅經營管理者如此，技術研究、產品開發、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業務人員，往往也是“趕鴨子上架”。

　　公司在實施新戰略時必須清醒地認識到，有了正確的經營思路，還要具有相應能力的管理者及員工才能實現公司的戰略意圖，否則在執行過程中會偏離方向，不僅無法實現戰略目標，反而很可能會給公司造成重大損失。

　　5．無法抵御“新機會”的誘惑

　　很多管理者制定戰略時思想堅定而專注，但是往往禁不住市場上不斷涌現的“利潤增長點”的誘惑，無法一如既往地執行既定的戰略，習慣性地追逐市場熱點，如房地產、證券投資、生物醫藥、環保、保健品、互聯網等，其結果是公司“在運動中消滅了自己”。

　　固然，隨著公司內外部環境的變化，公司戰略需要調整和發展，但公司必須立足長遠，必須專注，把資源集中在既定的戰略上，培養核心競爭力，開發核心產品。

　　6．無法及時、科學地評價戰略

　　無論在制定戰略規劃時考慮得多么全面、周詳，也無法全面適應瞬息萬變的市場環境，因此適時、客觀、高效地評價戰略，有助于對公司戰略采取恰當的行動，保證實現戰略目標。

　　很多公司戰略只是在年末，或者是出現重大偏差時，才進行戰略評價。這時，不及時糾偏，往往會對公司造成無法挽回的損失。事實上，公司戰略危機并非一朝一夕之事，往往會有一段“潛伏期”。這時，通過戰略評價，就可以提前發現問題，并采取相應的舉措。實際上，戰略評價活動應當持續進行，而不只是在特定時期的期末或在發生了問題時才進行。

　　同時，多數公司的戰略評價，或者是“集中式的專家研討”，或者是“零散的內部報告”，評價活動多是“靜態”的，即并未將評價活動作為一個動態過程來管理，而是評價報告完成就意味著評價活動的結束。公司尚未形成相對穩定的評價機制和“動態”的評價體系。