一、什么是五力分析

　　戰(zhàn)略管理分析工具中的波特五力分析是由哈佛商學(xué)院教授Michael Porter 在 1979 年的哈佛商業(yè)評(píng)論文章中首次提出。波特五力分析包含五種關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的威脅、潛在進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)商的議價(jià)能力、消費(fèi)者的議價(jià)能力以及替代品的威脅，這些力量決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平，核心宗旨是幫助我們?cè)u(píng)估一個(gè)產(chǎn)業(yè)的可獲利能力。

　　1. 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的威脅

　　現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，是決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和獲利能力的主要決定因素。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)中，隨之而來的是廣告和價(jià)格戰(zhàn)，這極有可能會(huì)損害到企業(yè)的底線。尤其在以下情形中，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的威脅高：

　　（1）有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

　　（2）產(chǎn)品無差異化，容易替代

　　（3）客戶忠誠(chéng)度低

　　2. 潛在進(jìn)入者的威脅

　　潛在進(jìn)入者的威脅，決定了進(jìn)入特定產(chǎn)業(yè)的難易程度。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)有利可圖并且進(jìn)入門檻低，代表競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手容易加入。而更多組織爭(zhēng)奪相同的市場(chǎng)份額時(shí)，利潤(rùn)將會(huì)開始下降。尤其在以下情況下，潛在進(jìn)入者的威脅高：

　　（1）進(jìn)入市場(chǎng)只需要少量資金

　　（2）現(xiàn)有公司無專利、商標(biāo)或品牌聲譽(yù)

　　（3）容易達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)

　　3. 供應(yīng)商的議價(jià)能力

　　強(qiáng)大的供應(yīng)商議價(jià)能力，使供應(yīng)商能夠向我們出售價(jià)格較高或質(zhì)量較差的原材料。這直接影響企業(yè)的利潤(rùn)，因?yàn)槲覀儽仨殲樵牧现Ц陡噘M(fèi)用。尤其在以下情況下，供應(yīng)商的議價(jià)能力強(qiáng)：

　　（1）供應(yīng)商少，采購(gòu)商多

　　（2）幾乎沒有替代材料

　　（3）轉(zhuǎn)換原材料的成本高

　　4. 消費(fèi)者的議價(jià)能力

　　強(qiáng)大的消費(fèi)者議價(jià)能力，使消費(fèi)者有能力向我們要求更低的產(chǎn)品售價(jià)或更高的產(chǎn)品質(zhì)量。銷售收入的減少，以及制造成本的增加，兩種情況都會(huì)導(dǎo)致我們的利潤(rùn)降低。尤其在以下情況下，消費(fèi)者的議價(jià)能力強(qiáng)：

　　（1）只存在少數(shù)的買家

　　（2）轉(zhuǎn)換到其他供應(yīng)商的成本低

　　（3）有很多替代品

　　5. 替代品的威脅

　　替代品的威脅，代表消費(fèi)者從我們的產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的難易程度。調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量、售價(jià)及賺取了多少利潤(rùn)，這將決定我們?nèi)绾沃贫▋r(jià)格策略。尤其在以下情況下，替代品的威脅高：

　　（1）消費(fèi)者可以更輕松的找到更好的替代品

　　（2）消費(fèi)者轉(zhuǎn)換到另一種產(chǎn)品或服務(wù)的成本低

　　（3）產(chǎn)品差異化低

　　二、Nike 五力分析案例

　　現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的威脅：高

　　消費(fèi)者偏好和制造技術(shù)不斷的改變，以及原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和新興公司的強(qiáng)大影響力，如Adidas、Puma 和 Under Armour。

　　潛在進(jìn)入者的威脅：低

　　創(chuàng)建新品牌需要大量資源，且Nike 在全球擁有極高的聲譽(yù)，新的加入者很難達(dá)到如此水平。

　　供應(yīng)商的議價(jià)能力：低

　　Nike 的產(chǎn)品在眾多國(guó)家制造，供應(yīng)商彼此的牽制力強(qiáng)，所以議價(jià)能力低。

　　消費(fèi)者的議價(jià)能力：中低

　　Nike 于全球有眾多消費(fèi)者，不少大型批發(fā)客戶擁有較高的議價(jià)能力，由于 Nike 擁有非常強(qiáng)大的品牌形象，且不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品及設(shè)計(jì)，最終消費(fèi)者的議價(jià)能力較低。

　　替代品的威脅：中

　　仿冒產(chǎn)品的威脅，及仿冒技術(shù)的進(jìn)步，極有可能會(huì)威脅到公司在新興市場(chǎng)的銷售，也可能會(huì)影響到原有的品牌價(jià)值。

　　三、注意五力分析的缺點(diǎn)

　　五力分析的框架，似乎難以追上目前的全球化和快速發(fā)展的技術(shù)，此外眾多公司跨足多項(xiàng)產(chǎn)業(yè)，五力分析需分開進(jìn)行，難以使投資者衡量一家公司的成敗與否，且五力分析的五種力量強(qiáng)度并不相同，有可能導(dǎo)致一種力量遠(yuǎn)大于其他一、兩種的情形，在使用五力分析時(shí)，更需要審慎思考。

　　回歸初衷來看，五力分析鼓勵(lì)企業(yè)在制定長(zhǎng)期計(jì)劃時(shí)，放遠(yuǎn)目光至業(yè)務(wù)之外的整個(gè)產(chǎn)業(yè)，然而在制定戰(zhàn)略時(shí)，它不能成為我們唯一的武器，應(yīng)多方運(yùn)用其他知識(shí)填充，如4P 營(yíng)銷策略、PEST 分析、SWOT 分析等。