企業(yè)運(yùn)營(yíng)上升到戰(zhàn)略層面，SWOT分析是戰(zhàn)略分析決策制定的基礎(chǔ)和前提。由于swoT分析使用的廣泛性,因此,對(duì)公司來(lái)講,要全面深入了解企業(yè)SWOT分析,需要抓住四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

　　企業(yè)SWOT分析關(guān)鍵點(diǎn)一:內(nèi)外部環(huán)境具有不同的地位

　　SWOT分析中,優(yōu)劣勢(shì)與機(jī)遇和威脅的地位是不同的，外部環(huán)境因素通過改變內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣勢(shì),從而產(chǎn)生一定的機(jī)遇或威脅,這是SWOT分析的基本結(jié)構(gòu)。

　　相對(duì)而言,外部環(huán)境中的機(jī)遇和威脅是辯證的,對(duì)于不同公司不同的資源能力而言,同樣的外部環(huán)境，所帶來(lái)的機(jī)遇和威脅是不同的。比如說(shuō),外部環(huán)境出現(xiàn)變化,給整個(gè)行業(yè)帶來(lái)威脅,在這種情況下,那些靈活性強(qiáng)、執(zhí)行力高,并且具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的公司,就更可能化威脅為機(jī)遇，成為行業(yè)的引領(lǐng)者和創(chuàng)新者。

　　企業(yè)SWOT分析關(guān)鍵點(diǎn)二:既有靜態(tài)分析又有動(dòng)態(tài)分析

　　為了使SWOT分析具有高效性和準(zhǔn)確性,應(yīng)該增強(qiáng)其動(dòng)態(tài)性，創(chuàng)建一種良好的戰(zhàn)略因素選擇評(píng)價(jià)和匹配機(jī)制。swoT 分析既要分析公司實(shí)際優(yōu)劣勢(shì)，還要探討研究這些優(yōu)劣勢(shì)在外部環(huán)境變化中的規(guī)律性，由此預(yù)測(cè)現(xiàn)實(shí)優(yōu)劣勢(shì)在未來(lái)可能發(fā)生的變化,據(jù)此分析公司戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性,并設(shè)想戰(zhàn)略措施。

　　企業(yè)SWOT分析關(guān)鍵點(diǎn)三:SWOT分析不是孤立的分析

　　SWOT 分析最顯著的特性是結(jié)構(gòu)化，把外部機(jī)遇和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)結(jié)合起來(lái)，使得公司可以系統(tǒng)地進(jìn)行梳理和研究，從而提出未來(lái)公司戰(zhàn)略目標(biāo)或階段戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　影響公司戰(zhàn)略制訂的因素很多,但并不是所有的因素都是關(guān)鍵因素,這就需要一-定方法挑選出關(guān)鍵因素。因此，在SWOT分析過程中,并不排除采用其他的分析工具，諸如PEST分析五力分析、SCP分析等,實(shí)際上,它是將戰(zhàn)略分析工具有效地結(jié)合在一起,共同對(duì)影響公司戰(zhàn)略的資源和能力進(jìn)行分析。

　　企業(yè)SWOT分析關(guān)鍵點(diǎn)四:確立對(duì)優(yōu)劣勢(shì)正確的態(tài)度

　　“揚(yáng)長(zhǎng)避短”并不永遠(yuǎn)正確，如果某一劣勢(shì)阻礙了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，就應(yīng)該彌補(bǔ)這一劣勢(shì),而不是一-味回避。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代,智能化浪潮已經(jīng)悄然來(lái)臨。面對(duì)信息化與智能化浪潮的沖擊,機(jī)場(chǎng)利用互聯(lián)網(wǎng)與智能化來(lái)轉(zhuǎn)變非航空收入經(jīng)營(yíng)理念是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。從民航機(jī)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面來(lái)看,大多數(shù)機(jī)場(chǎng)還停留在傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念與模式上，即為航空公司服務(wù)。

　　作為公共交通平臺(tái),智能化時(shí)代給機(jī)場(chǎng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式與增加非航空收入帶來(lái)了極佳機(jī)遇。如法國(guó)巴黎戴高樂機(jī)場(chǎng)與當(dāng)?shù)亓_丹博物館合作,在機(jī)場(chǎng)展出著名雕塑作品，并銷售旅游紀(jì)念品。新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)設(shè)有網(wǎng)吧、電影院、公園、游戲廳、購(gòu)物中心等消費(fèi)設(shè)施,使其非航空業(yè)務(wù)收入比例超過60%。

　　當(dāng)外部環(huán)境出現(xiàn)大的變革后,對(duì)現(xiàn)有行業(yè)中的公司都會(huì)產(chǎn)生巨大沖擊，這個(gè)時(shí)候,機(jī)遇和威脅并不是矛盾對(duì)立的，而是辯證統(tǒng)一的。如果公司能夠積極調(diào)整資源能力，成功對(duì)接市場(chǎng)，就可能抓住變革的機(jī)遇，不僅可以充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì),還可以有效地避免劣勢(shì)。如果故步自封,不思進(jìn)取，公司之前所積累下來(lái)的優(yōu)勢(shì)就可能變成劣勢(shì)。比如說(shuō)，IBM為什么要把PC部門出售給聯(lián)想，而聯(lián)想為什么又要收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，其實(shí)都是基于自身的戰(zhàn)略以及公司的優(yōu)劣勢(shì)分析。對(duì)IBM來(lái)講,出售PC業(yè)務(wù)的目的是為了擺脫硬件的束縛,向軟件服務(wù)轉(zhuǎn)型;而對(duì)聯(lián)想集團(tuán)來(lái)講,收購(gòu)PC業(yè)務(wù)，是想做大硬件市場(chǎng),提高市場(chǎng)占有率并獲得國(guó)際市場(chǎng)的渠道。