影響企業多元化戰略選擇的因素

　　關于是否多元化主要存在兩種觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果；另一種觀點認為多元化將導致資源分散，增加管理難度，效率下降。其實，多元化作為經營戰略，其本身無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在于企業所處的外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。那么，影響企業多元化戰略選擇的因素有哪些呢？

　　一、外部因素

　　（一）供求矛盾與競爭程度

　　供求矛盾與市場競爭程度是企業外部環境的重要方面，也是企業制定和實施經營戰略的基礎。

　　我國改革開放之初，一些具有超前意識的企業開始嘗試多元化，把經營范圍延伸到諸多領域，并且幾乎無一例外地取得了成功，涌現出了一批明星企業。殊不知，當時企業的多元化經營成功是因為具備了良好的外部環境：首先，當時是短缺經濟時代，市場空間很大；其次，企業的生產經營以擴大規模，提高產能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數行業競爭疲軟，行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此，在這種特定的外部環境下企業多元化經營的成功也就順理成章。

　　對于今天的企業而言，外部環境已經發生了巨大變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處于微利、無利，甚至虧損經營。企業如果無視環境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多元化經營導致企業失敗率大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經營的理念甚為流行。但這些企業由于長期處于計劃經濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經驗。同時，由于治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎和制約，造成許多企業盲目投資擴張，其結果是戰線拉得過長，主業模糊，各項業務間的協調不夠，最終導致企業失敗。著名經濟學家斯蒂格利茨（1999）說“某種制度在經濟發展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對于企業多元化經營的失敗無疑是一種注釋。

　　（二）行業生命周期

　　從行業生命周期看，通常在行業導入期及成長期，企業應采用專業化戰略；在成熟期時，企業可采用多元化戰略，也可采用專業化戰略；在衰退期，應在行業衰退之前立即籌劃多元化經營，如果等到行業衰退已經來臨，則企業有可能失去戰略轉移的機會。

　　行業衰退的原因有三個：（1）自然資源逐漸枯竭，如煤炭、石油、采掘業等；（2）比較優勢變遷，導致行業衰退。如傳統工業行業由發達國家轉移至發展中國家，如紡織、鋼鐵等；（3）社會因素導致行業衰退，如煙草、白酒等。

　　（三）行業技術特征

　　企業是多元化還是專業化與行業性質密切相關。

　　一般來講，如果行業的技術結構呈收斂型（指其產品是由眾多的、不同種類的技術組成），該行業的企業就不太適合多元化而較適合專業化。比如飛機、汽車、電腦業等。尤其是當主導技術變化快、產品更新周期短的行業更是如此。

　　如果行業的技術結構呈發散型（指其產品技術可用于較多領域），該行業的企業就適合多元化經營。比如電器、化工等行業。

　　（四）政府反壟斷措施的影響

　　為了維護競爭的公平性，許多國家都制定了反壟斷法規，包括了反托拉斯兼并、拆散大企業等內容。其目標之一就是防止過高的產業集中率出現。當企業擴大某一產品市場份額的行為超出了反壟斷法規限制的時候，其擴張成長的行為就會受到限制。為此，企業常常改變擴張發展的方向，謀求向不受法規限制的產業領域擴張發展。

　　二、內部因素

　　（一）剩余資源狀況

　　企業實施多元化戰略的前提是企業要有剩余資源，這是必要條件而不是充分條件。即開始多元化經營必須要有剩余資源，但擁有剩余資源不一定開展多元化經營，也可以繼續專業化經營。

　　企業的剩余資源除了包括企業有充足的資金實力、人才儲備外，企業的管理也要到位，決策者還要有足夠的精力從事新產業的研究、開發和管理。

　　具有資金、技術、人才優勢的大型企業或企業集團，實力雄厚、目標遠大，出于對長遠利益的主動追求，高附加價值的新興行業便常成為這些企業發展的主要對象。這也是多元化經營戰略多被大型企業所運用，而中小型企業多采用集中化經營戰略的重要原因。

　　企業擁有什么樣的資源，擁有多少資源才能進行多元化經營？必須結合擬進入的產品、市場領域來回答，即不同的產品、市場領域對資源的要求是不同的。

　　有的研究人員歸納了利用過剩資源發展多元化經營的類型：第一類是廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產水泥、自行車廠用鏈條沖壓邊角料生產鐵皮暖瓶殼等。第二類是閑置資源利用型，即利用閑置的設備、勞力、技術力量，開拓新的經營項目。如工業企業利用其多余的勞動力開辦生活服務公司等。第三類是資源優勢延伸型，如軍工企業利用其技術設備優勢發展民品生產，企業以市場信譽高的廠牌、商標或順暢面廣的銷售渠道開拓新的經營范圍等。

　　（二）規模起點

　　企業開始多元化經營的規模起點，與其所在國的市場經濟發達程度基本上是正相關的。企業所在國的市場經濟越發達，多元化經營的規模起點越高；反之則越低。不顧企業的經濟規模、大量分攤設點、資金分散使用終會導致資金嚴重短缺，造成資金嚴重浪費。

　　（三）主業的實力

　　企業的主業發展已經到了一個非常高的程度，并且市場占有率、技術水平、管理水平都到了巔峰，產業發展沒有余地了，剩余資源還很充裕，這時可以考慮多元化經營。

　　（四）新進入行業與主業的相關性

　　相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。

　　企業有形關聯其多元化的成功機會較大些，因為企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業容易站穩腳跟、發展壯大。因此，企業決策要以自身優勢為基礎，多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮并增強優勢為標準，判斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。

　　（五）企業領導者的個性

　　由于企業高層領導對發展戰略的選擇有決策權，通常敢于開拓、富有創新精神的企業家，采用多元化經營戰略的可能性較大，而穩健慎重的企業家采用集中化經營戰略的可能性較大。

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