全面質(zhì)量管理即TQM,T指的是全面，包括全過程，全機(jī)構(gòu)、全體成員都參與到質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)過程中，運(yùn)用多種手段控制質(zhì)量形成的全過程，系統(tǒng)地保證和提高服務(wù)質(zhì)量；Q指的是質(zhì)量，表示完全滿足服務(wù)明確或隱含的需求和期望；M指的是管理，各級管理人員要充分地協(xié)調(diào)好，提升組織能力以提高服務(wù)質(zhì)量。不同企業(yè)質(zhì)量管理階段不一樣，全面質(zhì)量管理的幾個(gè)階段如下，企業(yè)可自查處于第幾階段。

　　全面質(zhì)量管理第一階段：喊口號(hào)

　　這一階段的目的在于解決企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)知識(shí)及質(zhì)量意識(shí)、缺乏常規(guī)性的質(zhì)量活動(dòng)；企業(yè)沒有獨(dú)立存在的質(zhì)量管理部門（或?qū)ｉT的人員）；內(nèi)部檢查力量微弱，并且常常受制于生產(chǎn)管理人員； “質(zhì)量第一”在內(nèi)部只作為 “一個(gè)口號(hào)”；員工經(jīng)常把質(zhì)量的問題，責(zé)任推給檢查的人；企業(yè)內(nèi)部缺乏制定或分解質(zhì)量的指標(biāo)；過程能力指數(shù)Cpk沒有測定。

　　質(zhì)量與可靠性技術(shù)主要應(yīng)用于檢驗(yàn)技術(shù)；其在有限生產(chǎn)過程中起到了一定的預(yù)防；假如只是靠經(jīng)驗(yàn)來生產(chǎn)，沒有穩(wěn)定合理的生產(chǎn)過程措施方法。便會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量業(yè)績水平差，不良率、廢品率、返修率很高的情況。

　　全面質(zhì)量管理第二階段：聽反饋

　　很多企業(yè)對于質(zhì)量的要求僅僅局限于廢品率、返修率，忽略了高層管理參與到質(zhì)量活動(dòng)當(dāng)中的必要性，高層只介入重要客戶抱怨投訴的處理；即使有指定好的質(zhì)量管理部門或?qū)Ｈ耍芾韺映袚?dān)的職能卻主要是：收集客戶反饋以及處理客戶抱怨。

　　此階段需要對各部門的指標(biāo)考核和管理。并主要職能為針對客戶的抱怨制定預(yù)防措施。

　　全面質(zhì)量管理第三階段：靠檢查

　　此階段推進(jìn)特征在于企業(yè)配備了必要的檢查人員，有獨(dú)立的品質(zhì)保證部門，主要通過檢驗(yàn)保證產(chǎn)品質(zhì)量；但是職能與其他職能分離，僅由品質(zhì)保證部門獨(dú)立負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量；僅僅對生產(chǎn)部門進(jìn)行了廢品率和檢查返修率指標(biāo)分解和考核。

　　全面質(zhì)量管理第四階段：抓基礎(chǔ)

　　管理特征：主要通過檢驗(yàn)保證產(chǎn)品質(zhì)量；

　　有獨(dú)立的品質(zhì)保證部門，常由品質(zhì)保證部門獨(dú)立負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量；開始重視并開展質(zhì)量管理的基礎(chǔ)性工作，如：質(zhì)量教育、質(zhì)量分析、計(jì)量管理和標(biāo)準(zhǔn)化等；僅對生產(chǎn)部門進(jìn)行了廢品率和檢查返修率指標(biāo)分解和考核。

　　此階段開始使用魚刺圖、帕拉圖簡單的數(shù)據(jù)分析技術(shù)，但僅僅用于提高生產(chǎn)過程的質(zhì)量；開始分析生產(chǎn)過程中質(zhì)量不穩(wěn)定原因，并制定相應(yīng)措施方法。

　　全面質(zhì)量管理第五階段：管現(xiàn)場

　　經(jīng)常組織現(xiàn)場的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，重視人、機(jī)、料、法、環(huán)和檢驗(yàn)各個(gè)要素的管理；積極推進(jìn)現(xiàn)場目視管理、5S管理和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理；有獨(dú)立的品質(zhì)保證部門，開始由品質(zhì)保證部門和生產(chǎn)部門共同負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。

　　此階段達(dá)到的質(zhì)量業(yè)績水平：生產(chǎn)過程中的不良率、廢品率、返修率開始降低；過程能力指數(shù)Cpk<1.33。

　　全面質(zhì)量管理第六階段：盯關(guān)鍵

　　經(jīng)過質(zhì)量信息統(tǒng)計(jì)和工藝過程分析確定影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵工序和過程；積極開展QC活動(dòng)，并按照PDCA循環(huán)進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)；通過設(shè)立“質(zhì)量控制點(diǎn)”，加強(qiáng)對關(guān)鍵工序和過程的控制；有獨(dú)立的品質(zhì)保證部門，由品質(zhì)保證部門和生產(chǎn)部門共同負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。

　　在生產(chǎn)現(xiàn)場推廣使用魚刺圖、帕拉圖等QC手段；統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)開始在關(guān)鍵工序和過程中使用；能從多個(gè)方面分析生產(chǎn)過程中質(zhì)量不穩(wěn)定因素，同時(shí)相應(yīng)制定措施。

　　全面質(zhì)量管理第七階段：重預(yù)防

　　管理層認(rèn)識(shí)到“設(shè)計(jì)”對質(zhì)量影響的重要性，投入大量人力物力在開發(fā)階段以提高設(shè)計(jì)質(zhì)量；不僅生產(chǎn)和采購部門，設(shè)計(jì)開發(fā)部門也制定了高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量目標(biāo)；將質(zhì)量職責(zé)授權(quán)到所有職能領(lǐng)域，質(zhì)量保證部門轉(zhuǎn)化為質(zhì)量顧問的角色；各個(gè)職能部門參與開發(fā)過程，使質(zhì)量問題在源頭得以解決。

　　此階段大量應(yīng)用了如質(zhì)量功能展開（QFD）、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）、失效模式與影響分析（FMEA）等質(zhì)量設(shè)計(jì)的方法，；大量應(yīng)用了預(yù)防性質(zhì)量措施。效果:產(chǎn)品的不良率、廢品率和返修率明顯降低；關(guān)鍵工序和過程能力指數(shù)Cpk≈1.33。

　　全面質(zhì)量管理第八階段：按標(biāo)準(zhǔn)

　　充分明確各部門的質(zhì)量職責(zé)，能積極開展參與質(zhì)量活動(dòng)；建立了比較完善的質(zhì)量管理體系，各部門都能自覺遵守相關(guān)程序和文件的規(guī)定以保證體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)；質(zhì)量保證部門主要任務(wù)是作為質(zhì)量顧問。

　　此階段需大量地應(yīng)用像質(zhì)量功能展開（QFD）、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）、失效模式與影響分析（FMEA）等質(zhì)量設(shè)計(jì)方法；大量應(yīng)用預(yù)防性質(zhì)量措施，如防錯(cuò)措施(Poka-Yoke)等。

　　質(zhì)量業(yè)績水平產(chǎn)品的不良率、廢品率和返修率會(huì)明顯降低；生產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定，關(guān)鍵工序和過程能力指數(shù)Cpk≈1.33。

　　全面質(zhì)量管理第九階段：求完美

　　各個(gè)部門都制定了非常嚴(yán)格的質(zhì)量目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)“零缺陷”而努力；高層管理人員尤其重視質(zhì)量，質(zhì)量問題列入到高層管理者的議事日程當(dāng)中；最高管理者在內(nèi)的70~80%的員工，踴躍積極參與“質(zhì)量改進(jìn)”活動(dòng)；質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)變?yōu)槿粘９ぷ鞯囊徊糠帧?/p>

　　此階段營造有利于提高質(zhì)量的文化氛圍，每個(gè)員工都能意識(shí)到“質(zhì)量”的重要性，同時(shí)愿意為之努力。同時(shí)質(zhì)量改善擴(kuò)展到每一個(gè)部門，并形成跨職能的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。質(zhì)量與可靠性工程技術(shù)以及實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的方法最大程度地被應(yīng)用。質(zhì)量業(yè)績水平達(dá)到平均缺陷率： < 100 ppm，廢品率：< 0.8%， 返修率：< 0.8% ；過程能力指數(shù)Cpk≈2.0。

　　全面質(zhì)量管理是一個(gè)組織以全員參與作為基礎(chǔ)，以質(zhì)量為主要核心，實(shí)現(xiàn)顧客滿意及本組織內(nèi)參與的所有成員、社會(huì)等有關(guān)方受益。在此基礎(chǔ)上建立出的嚴(yán)密高效科學(xué)的質(zhì)量體系，進(jìn)而供應(yīng)滿足用戶需求的產(chǎn)品及活動(dòng)，并能達(dá)到長久成功的管理方法。企業(yè)全面質(zhì)量管理的幾個(gè)階段層層遞進(jìn)，技術(shù)水平和管理水平要求也逐級提高。

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