六西格瑪是一種改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的技術(shù)，以“零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量大幅提高、成本大幅度降低，最終實現(xiàn)財務(wù)成效的提升與企業(yè)競爭力的突破。企業(yè)當(dāng)前處境和未來發(fā)展規(guī)劃出否適用六西格瑪進(jìn)行改善呢？小編整理了如何確認(rèn)六西格瑪是否適合企業(yè)當(dāng)前處境的相關(guān)內(nèi)容，希望對您有所幫助。

　　評估六西格瑪?shù)臏?zhǔn)備工作

　　六西格瑪行動首先要從決心變革開始，特別是學(xué)習(xí)和采用能提高組織績效的方法。在最具挑戰(zhàn)性的應(yīng)用中，與較重要的兼并和新的系統(tǒng)實施相比，六西格瑪能帶來更具根本性的變革，因為六西格瑪影響到你如何運營企業(yè)。當(dāng)然，六西格瑪對你的管理過程與技巧的影響深度取決于你在多大程度上運用六西格瑪工具和所要追求的結(jié)果。

　　準(zhǔn)備接受六西格瑪?shù)钠瘘c是確認(rèn)你已經(jīng)準(zhǔn)備好或需要采用一種能夠使你更好地運營組織的變革。這不應(yīng)該是一個憑生搬硬套和數(shù)字運算做出的決定，而是必須考慮一些基本問題和事實來評估六西格瑪?shù)臏?zhǔn)備狀態(tài)。

　　　　評估企業(yè)前景和未來發(fā)展道路

　　第一步是對企業(yè)當(dāng)前的處境和未來的前景進(jìn)行短期或長期的綜合評判，需考慮的關(guān)鍵問題有：

　　（1）我們的戰(zhàn)略路線是否明確？我們對自己向市場和顧客提供的價值是否有深刻的認(rèn)識？是否有一個計劃使戰(zhàn)略適應(yīng)市場、技術(shù)等方面的潛在或即將到來的變化？

　　（2）我們的發(fā)展機(jī)會是否足以滿足財務(wù)和增長目標(biāo)？我們的業(yè)務(wù)是否有充足的現(xiàn)金和資本來提供顧客價值與股東價值？我們能否達(dá)到分析人員和投資者的期望？我們是否有一個有力的、得到充分理解及一致性溝通的組織未來主旨和愿景？

　　（3）我們的組織是否善于對新環(huán)境做出快速有效的反應(yīng)？我們是進(jìn)行預(yù)測和管理變化（新產(chǎn)品、兼并、成長等），還是更傾向于對內(nèi)部及外部事件做出反應(yīng)？我們正在創(chuàng)造真正的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)來保持我們的領(lǐng)先地位嗎？我們的消費者需要的穩(wěn)定性如何？我們的技術(shù)如何？我們怎樣才能夠維持并改善我們的“智力資本”？

　　　評價公司當(dāng)前績效

　　即使公司的未來“光亮照人”，現(xiàn)存問題也會增加六西格瑪努力的潛在價值。有了六西格瑪，公司可以更容易更具體地評價目前的狀況，而且，在回答下列問題時能使用的確鑿數(shù)據(jù)越多越好。

　　1）公司當(dāng)前的總體業(yè)務(wù)成果如何？我們是否實現(xiàn)了銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)？公司存在做得不夠好的領(lǐng)域（產(chǎn)品、業(yè)務(wù)部門）嗎？根據(jù)估計或?qū)嶋H數(shù)據(jù)，我們的產(chǎn)出、西格瑪水平或DPMO如何？我們的產(chǎn)出績效變異大不大？

　　（2）公司關(guān)注和滿足顧客需求的有效性如何？我們完全理解了顧客的需要嗎？我們?nèi)绾蚊枋龉九c關(guān)鍵顧客/主要細(xì)分市場的關(guān)系？他們對公司的評價如何？我們主要是在價格上進(jìn)行競爭嗎？還可能有一些更好的向顧客傳遞價值的方式嗎？我們的服務(wù)與我們的產(chǎn)品質(zhì)量相匹配嗎？反過來也是如此嗎？當(dāng)我們的新產(chǎn)品和新服務(wù)投放到市場上時，成功程度如何？我們是否只讓我們供應(yīng)鏈上的一個商家滿意而使其他商家失望呢？

　　（3）公司的運營效率如何？過程中的返工率和浪費水平如何？我們是整日“奔忙”于解決問題和救火，以至于從來就沒有時間去改善一些事情嗎？我們的“單位”成本是多少？它是趨于改善還是趨于惡化？我們的財務(wù)、人力資源、設(shè)施、信息技術(shù)等支持過程是增強(qiáng)了我們向顧客傳遞價值的能力，還是僅限于執(zhí)行規(guī)章制度？公司的新產(chǎn)品和新服務(wù)進(jìn)入市場的順利程度如何？

　　變革和改進(jìn)的體系及能力檢查

　　決定是否實施六西格瑪?shù)牡谌齻€主要因素是組織的現(xiàn)行改進(jìn)過程及其承擔(dān)新行動的能力。這里，需要考慮以下幾個問題：

　　（1）公司當(dāng)前的改進(jìn)和“變革管理”體系的有效性如何？我們做過改進(jìn)公司績效、測量、體系等方面的努力嗎？改進(jìn)努力是協(xié)調(diào)良好還是相互脫節(jié)的（或者說是“倉促的”）解決辦法？是否有充足的數(shù)據(jù)支持改進(jìn)優(yōu)先次序的選擇和結(jié)果的測量？從技術(shù)和人員的角度來看，我們實施的解決方案和變革的效果怎么樣？我們已經(jīng)把持續(xù)改進(jìn)融入企業(yè)文化了嗎？我們是否善于進(jìn)行變革和微調(diào)以迎接新的挑戰(zhàn)？我們的“質(zhì)量”努力或團(tuán)隊是關(guān)注改善還是僅僅關(guān)注控制？

　　（2）公司的跨職能過程管理如何？我們的員工是理解整個過程，還是僅僅理解他們自己負(fù)責(zé)的那部分？我們向員工提供了解企業(yè)和學(xué)習(xí)提高績效技能的足夠機(jī)會了嗎？我們能否迅速適應(yīng)顧客的新需要或更嚴(yán)格的要求？各職能部門之間是相互合作還是存在合作屏障？我們是對決策進(jìn)行大量的評估和檢查，還是信任員工？

　　（3）與六西格瑪行動產(chǎn)生沖突或相得益彰的其他變革努力或活動是什么？近期有諸如兼并、新產(chǎn)品導(dǎo)入、戰(zhàn)略變革、系統(tǒng)實施或其他“大型”行動可能會分散人們的注意力或資源嗎？有其他變化會使可行的六西格瑪解決方案過時嗎？六西格瑪是否能促進(jìn)一項新行動，比如，幫助整合兼并過程或者幫助再設(shè)計一個新的信息系統(tǒng)？

　　組織不適合采用六西格瑪?shù)那樾?/strong>