當我們接到一個項目任務的時候，首先要思考的是：“為什么會產生這樣一個項目？這個項目對發起人的價值是什么？對公司的價值是什么？”發起任何一個項目一定有一個非常合理的理由，如果我們搞不清這個合理的理由，很可能從一開始就走錯了方向。

　　項目對企業來說，是一種投資行為，因為項目的前期是有大量的成本投入的，因此企業的任何一個項目都必須能給企業帶來回報，我們把這種企業期望的回報稱為“期望的業務價值”。項目負責人或項目經理只有搞清楚自己承接的項目的業務價值是什么，才能明確項目的方向。

　　如何確定項目是否具備投資價值？通常，可以從三個不同的維度來論證，以確保項目是經過全面考慮才確定投資的，而且需要建立一個長期的業務論證機制對項目進行持續論證，以確保發起項目的理由一直存在。

　　論證項目價值的三個維度分別是項目是值得做的、有能力交付和有能力實現收益。

　　1. 項目是值得做的

　　作為一種大規模投入行為，項目必須是有收益的。這一點應該由掌控資源的出資方代表或項目發起人（Project Sponsor）來判斷。如果是在企業內，他們往往是掌握權力和資源的高層領導。當他們決定發起一個項目時，一定已經想到了項目的收益。作為承接項目的負責人或項目經理，必須思考發起人心中的項目收益是什么，而且要協助項目發起人明確和量化他們心中的收益，因為很可能從項目發起人那兒傳遞過來的項目預期收益都是一些聽起來比較虛幻的或無形的收益名稱且無法衡量。我們要做的就是想辦法把收益進一步明確為可衡量的指標，來確認這個收益是否真的對企業有價值。應該由誰來判斷項目的收益是否真的是企業所需要的價值呢？還得是項目發起人或項目發起人代表。因為這是個投資行為，誰出錢就由誰來判斷，哪個部門出錢哪個部門話語權就大。

　　2. 有能力交付

　　項目有收益、有價值是前提條件，但還得有能力交付才行。一些企業高層很重視不斷地發現有價值的商業機會或內部優化提升的機會，但是企業的資源和能力有限，還有很多日常運營的工作要做，因此必須認真考慮企業的能力有多大，是否真的在期望的時間和資源要求內交付得了這個項目。這個問題，必須由負責承擔具體交付任務的人來回答，準確地說誰負責干活就由誰來回答。而且，要確保負責交付的人對自己的能力可以準確地判斷，如果貿然地啟動一個超出自己能力范疇的項目往往會失敗，甚至可能讓企業遭受致命的打擊。華為的創始人任正非有一句名言：“領先一步叫先進，領先三步叫先烈，因此華為每次只走半步?！?

　　3. 有能力實現收益

　　近些年來，越來越多的企業高層領導最大的痛，并不是項目不能按時完成，而是項目成果不能轉化。如果項目成果不能轉化，就無法實現收益，項目投入就成了沉沒成本，項目仍屬于“失敗”。如果前期規劃項目的時候，沒有充分考慮收益實現的難度，沒有邀請未來負責實現收益的部門或團隊參與項目的論證，等項目產品出來后，負責實現收益的部門不愿意去推動成果轉化或沒有能力推動成果轉化，就永遠看不到期望的收益。因此，收益能否實現的判斷，應該由代表客戶或用戶的部門或團隊來論證，必須征求他們的意見，并邀請他們在前期就參與項目工作。

　　這時候我們會發現項目里有三個關鍵的利益相關方，即代表項目投資人的項目發起方、代表項目交付能力的項目實施方和代表項目收益實現的項目成果使用方。項目的收益和價值不是他們中的任何一方能單獨判斷的，必須由三個代表站在各自的角度來共同判斷，并達成共識后，這個項目才是一個真正值得企業投入的項目。我們把這個過程叫作項目投資的決策支持手段。項目業務價值的論證是所有項目的出發點，而且不能僅僅在項目開始時或項目前期判斷一次，必須要在項目過程中每隔一段時間論證一次，通常會在項目階段評審時進行再次論證。如果項目的價值已經不在了或改變了，代表企業高層的項目管理委員會必須決定項目是否還要繼續。