可能每個(gè)企業(yè)集團(tuán)的管理人員都在想，哪種管控模式更適合自己企業(yè)的實(shí)際情況？集團(tuán)管控模式的選擇主要受行業(yè)特點(diǎn)、組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素的影響，企業(yè)應(yīng)深入分析自己在這幾個(gè)因素上的現(xiàn)狀與特點(diǎn)來選擇適合自己的管控模式。

　　1．行業(yè)特點(diǎn)

　　不同的行業(yè)具有不同的特點(diǎn)，在管理控制上也有所不同。通常情況下，對(duì)于業(yè)務(wù)運(yùn)營單一、不需要成員企業(yè)做出太多個(gè)性化經(jīng)營決策的行業(yè)，具備實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控模式的基本條件；而對(duì)于那些需要成員企業(yè)做出大量個(gè)性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則需要側(cè)重于分權(quán)型的管控模式。

　　舉例來說，電力行業(yè)是一個(gè)高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務(wù)運(yùn)營相對(duì)較為單一，一座新的電廠投入運(yùn)營后要確保安全可靠、穩(wěn)發(fā)多供就可以了，而且電力的發(fā)、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個(gè)生產(chǎn)車間，除了根據(jù)調(diào)度開停機(jī)、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)之外，并無其他太多的經(jīng)營決策，而安全生產(chǎn)又需要嚴(yán)格按照上級(jí)公司的指示來進(jìn)行。因此，發(fā)電集團(tuán)大多實(shí)行了集權(quán)的管控模式，電網(wǎng)企業(yè)對(duì)下屬的供電企業(yè)也實(shí)行了相對(duì)集權(quán)的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點(diǎn)所決定的。

　　2．發(fā)展戰(zhàn)略

　　發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)對(duì)整個(gè)集團(tuán)未來發(fā)展的全局性部署，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸結(jié)為單一業(yè)務(wù)、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。對(duì)于單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個(gè)成員企業(yè)的管控都能夠不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)。在這種發(fā)展戰(zhàn)略下，集團(tuán)完全可以對(duì)成員企業(yè)實(shí)行集權(quán)式的管控模式；也就是說，具備了實(shí)行集權(quán)管控模式的基本條件。而對(duì)于無關(guān)多元化來說，每個(gè)業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，需要不同的管控模式來適應(yīng)，因此集團(tuán)無法對(duì)成員企業(yè)實(shí)行更為緊密的管控模式，分權(quán)管控成為必然。同樣道理，相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)則可以在集權(quán)與分權(quán)之間需求平衡。

　　3．組織規(guī)模

　　組織規(guī)模決定了集團(tuán)總部的管理幅度和范圍，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，或者基本分布在同一區(qū)域，這種情況下集團(tuán)有足夠的能力對(duì)成員企業(yè)實(shí)行更緊密的集權(quán)型管控；而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部交由集團(tuán)總部來決策便會(huì)影響決策速度和質(zhì)量，尤其在競爭日趨激烈的今天，容易因?yàn)闆Q策速度而貽誤商機(jī)，這就需要集團(tuán)總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控模式過渡。

　　以萬科為例，萬科在發(fā)展初期實(shí)行的是集權(quán)管控模式，投資的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金和專業(yè)性的把握都上報(bào)給集團(tuán)來決策。但是隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，區(qū)域子公司的規(guī)模越來越多，同時(shí)在全國20多個(gè)城市運(yùn)作40多個(gè)項(xiàng)目需要快速反應(yīng)，依靠集團(tuán)來一一做出決策根本無法適應(yīng)競爭日趨激勵(lì)的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，因此，萬科在2005年對(duì)管控模式進(jìn)行了重大變革，由集權(quán)型管控模式向分權(quán)型管控模式轉(zhuǎn)變。

　　4．企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

　　每個(gè)人在做出各種決策時(shí)都有自己的風(fēng)格，這種風(fēng)格追求決策者對(duì)安全感的把握，也即決策者對(duì)管控的緊密程度源于他對(duì)局勢掌控程度的一種需要。企業(yè)家也是如此，有些企業(yè)家善于把握細(xì)節(jié)，事必躬親，在集團(tuán)管控中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團(tuán)管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。

　　除了個(gè)性使然之外，企業(yè)家成長環(huán)境對(duì)集團(tuán)管控也有影響。一般來說，國有企業(yè)的企業(yè)家更傾向于分權(quán)型管控，這是因?yàn)槠髽I(yè)家成長于系統(tǒng)規(guī)范的組織當(dāng)中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后也就更傾向于分權(quán)型的管控。而民營企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因?yàn)槊駹I企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無到有、從小到大發(fā)展起來的，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家是從事必躬親的小組織管理經(jīng)歷成長起來，事必躬親往往已經(jīng)成為企業(yè)家的一種領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣，對(duì)于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后也更傾向于沿用這種集權(quán)型管控。

　　5．其他因素

　　除了以上四種影響因素之外，企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇還會(huì)受到諸如人力資源、企業(yè)文化等因素的影響，只要把握這些影響因素并進(jìn)行深入分析，就能夠找到適合自身實(shí)際情況的管控模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的有效管控。