子公司 “各自為政”，集團(tuán)發(fā)展的 “絆腳石”

　　在集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，子公司各自為政的現(xiàn)象并不鮮見。一些集團(tuán)旗下的子公司，在經(jīng)營決策上常常自行其是，完全不考慮集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。比如，在戰(zhàn)略實施方面，某集團(tuán)制定了向新興市場拓展的整體戰(zhàn)略，然而部分子公司卻因過于關(guān)注自身短期利益，繼續(xù)將大量資源投入到成熟但增長緩慢的傳統(tǒng)市場，導(dǎo)致集團(tuán)在新興市場的布局嚴(yán)重滯后，錯失了最佳發(fā)展時機。

　　從資源利用角度來看，各自為政的子公司會造成資源的極大浪費。當(dāng)子公司各自為政時，集團(tuán)內(nèi)部的資源難以實現(xiàn)有效共享和優(yōu)化配置。不同子公司可能會為了自身業(yè)務(wù)，各自建立獨立的研發(fā)團(tuán)隊、營銷渠道或生產(chǎn)設(shè)施，這使得原本可以整合利用的資源被分散，無法形成規(guī)模效應(yīng)。以研發(fā)資源為例，各子公司可能都在進(jìn)行類似的技術(shù)研發(fā)，卻由于缺乏溝通協(xié)作，導(dǎo)致重復(fù)投入，不僅耗費大量資金和人力，研發(fā)成果也無法在集團(tuán)內(nèi)廣泛應(yīng)用，降低了集團(tuán)整體的創(chuàng)新效率和競爭力。

　　而協(xié)同效應(yīng)的缺失更是這種現(xiàn)象帶來的嚴(yán)重后果。集團(tuán)企業(yè)的一個重要優(yōu)勢在于各子公司之間能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同發(fā)展，產(chǎn)生“1+1>2”的效果。但當(dāng)子公司各自為政時，這種協(xié)同效應(yīng)便難以實現(xiàn)。例如，在市場營銷方面，各子公司可能各自為戰(zhàn)，推出的產(chǎn)品和服務(wù)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與協(xié)同，不僅無法形成強大的品牌合力，還可能導(dǎo)致市場定位混亂，讓消費者對集團(tuán)品牌產(chǎn)生困惑，削弱了集團(tuán)在市場中的整體競爭力。

　　探尋根源：為何子公司會 “各自為政”

　　（一）管控模式的不合理

　　管控模式是集團(tuán)對子公司管理的基礎(chǔ)框架，其合理性直接影響子公司的行為。集權(quán)型管控模式下，集團(tuán)總部對下屬子公司的決策、運營等各個方面都進(jìn)行嚴(yán)格把控。雖然這種模式在一定程度上能夠保證集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性和資源的集中調(diào)配，但過度集權(quán)會導(dǎo)致子公司缺乏自主決策權(quán)，難以根據(jù)市場變化快速做出反應(yīng)。例如，在市場需求突然變化時，子公司需要層層上報審批才能調(diào)整生產(chǎn)計劃，這往往會錯失最佳時機，久而久之，子公司可能會為了自身業(yè)務(wù)的靈活性，在一些決策上自行其是，出現(xiàn)“各自為政”的現(xiàn)象。

　　相反，分權(quán)型管控模式給予子公司較大的自主權(quán)，子公司在戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)拓展、資源分配等方面有更多的決策權(quán)。這種模式能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)新能力，但如果缺乏有效的監(jiān)督和約束機制，子公司可能會過于追求自身利益最大化，忽視集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，一些子公司為了追求短期業(yè)績，可能會盲目投資一些與集團(tuán)整體戰(zhàn)略不符的項目，導(dǎo)致資源分散，損害集團(tuán)整體利益。而混合型管控模式雖然試圖平衡集權(quán)與分權(quán)，但如果在實際操作中不能明確劃分集團(tuán)總部與子公司的權(quán)責(zé)邊界，也容易引發(fā)管理混亂，使得子公司在決策時無所適從，或者趁機鉆空子，導(dǎo)致各自為政的局面。

　　（二）溝通與協(xié)作機制的缺失

　　在集團(tuán)企業(yè)中，順暢的溝通和高效的協(xié)作是實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的關(guān)鍵。然而，許多集團(tuán)內(nèi)部存在信息傳遞不暢的問題。不同子公司之間、子公司與集團(tuán)總部之間，可能由于層級過多、溝通渠道不暢通等原因，導(dǎo)致信息在傳遞過程中出現(xiàn)延誤、失真。例如，集團(tuán)總部制定了新的市場推廣策略，需要各子公司配合執(zhí)行，但由于信息傳遞不及時，部分子公司未能及時調(diào)整市場策略，仍然按照舊有方式運作，這不僅影響了集團(tuán)整體的市場推廣效果，也使得子公司之間的協(xié)作出現(xiàn)脫節(jié)。

　　同時，部門間缺乏協(xié)作平臺也是一個突出問題。各子公司往往更關(guān)注自身的業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)績，缺乏跨部門合作的動力和機制。在面對一些需要多個子公司共同參與的項目時，由于缺乏有效的協(xié)作平臺，各子公司之間難以進(jìn)行有效的溝通和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致項目進(jìn)展緩慢，甚至失敗。例如，在開發(fā)一款新產(chǎn)品時，研發(fā)子公司、生產(chǎn)子公司和銷售子公司之間如果缺乏協(xié)作平臺，就可能出現(xiàn)研發(fā)與市場需求脫節(jié)、生產(chǎn)進(jìn)度與銷售計劃不匹配等問題，使得整個項目無法順利推進(jìn)，也無法實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)。

　　（三）利益分配不均

　　利益分配是影響子公司行為的重要因素。當(dāng)子公司認(rèn)為自身在集團(tuán)利益分配中所得份額不合理時，就可能會為了追求自身利益最大化而采取一些不利于集團(tuán)整體利益的行為。例如，在利潤分配上，如果集團(tuán)總部過于傾向某些子公司，導(dǎo)致其他子公司獲利較少，這些子公司可能會覺得自己的努力沒有得到應(yīng)有的回報，從而在后續(xù)的經(jīng)營中減少對集團(tuán)整體戰(zhàn)略的支持，轉(zhuǎn)而將更多的精力和資源投入到能夠為自身帶來更多利益的業(yè)務(wù)中。

　　此外，在資源分配方面，如果集團(tuán)總部不能公平合理地分配資源，一些子公司可能會因為資源短缺而無法充分發(fā)展自身業(yè)務(wù)，進(jìn)而對集團(tuán)產(chǎn)生不滿。這種不滿情緒可能會促使子公司在資源獲取上采取一些不正當(dāng)手段，如與其他子公司爭奪有限的資源，或者私自挪用集團(tuán)資源等，這無疑會加劇集團(tuán)內(nèi)部的矛盾，破壞集團(tuán)的整體協(xié)作氛圍，導(dǎo)致子公司各自為政的現(xiàn)象愈發(fā)嚴(yán)重。

　　成功案例借鑒：他山之石，可攻玉

　　在解決子公司各自為政問題上，不少企業(yè)已經(jīng)做出了成功示范，為其他集團(tuán)企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗借鑒。某大型國有石油集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，由于旗下子公司背景復(fù)雜，涵蓋國有企業(yè)和民營企業(yè)，各子公司有著不同的特點和管理模式，導(dǎo)致集團(tuán)管控難度極大。過去，集團(tuán)在管控模式上搖擺不定，管得多時子公司不滿，管得少時又出現(xiàn)各自為政、資金管控不到位的情況。

　　為解決這一難題，該集團(tuán)邀請專業(yè)咨詢團(tuán)隊進(jìn)行深入調(diào)研分析，針對不同性質(zhì)的子公司提出了三種針對性的管控模式。對于民營性質(zhì)的子公司，實行資金管控，重點關(guān)注其投融資使用情況，減少對具體經(jīng)營運作的干涉，同時通過增加董事會、監(jiān)事會規(guī)模，明確例會制度，清晰界定集團(tuán)總部與子公司之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，保障管控模式的有效實施。對于央企性質(zhì)的直屬子公司，則采取全面管控模式，從財務(wù)管理、用人方式到主營業(yè)務(wù)、評價方案以及薪酬設(shè)計等方面進(jìn)行全方位把控。為適應(yīng)這種全面管控，集團(tuán)對治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，適當(dāng)削減“三會制度”規(guī)模，降低管理成本。而對于準(zhǔn)備上市的子公司，著力建立、健全法人治理結(jié)構(gòu)，堅持獨立董事會原則，以滿足上市要求并促進(jìn)企業(yè)融資。通過這些針對性措施，該集團(tuán)有效解決了子公司各自為政的問題，提升了集團(tuán)整體的管控效率和運營效益。

　　同樣，某投資集團(tuán)在業(yè)務(wù)擴張過程中，也面臨著子公司各自為政的困境。集團(tuán)旗下子公司地域分散、業(yè)務(wù)性質(zhì)多樣，自主決策權(quán)過大導(dǎo)致部分子公司濫用職權(quán)，擅自更改重要政策或進(jìn)行高風(fēng)險投資，而集團(tuán)總部監(jiān)管卻存在盲區(qū)。同時，溝通監(jiān)管成本高，信息匯報與共享機制不健全，資源分布差距大且難以實現(xiàn)高效流動。

　　為改變這一局面，該集團(tuán)借助專業(yè)力量，引入新的管理模式。一方面，優(yōu)化授權(quán)機制，明確政策修改權(quán)限范圍，例如規(guī)定涉及金額在一定額度以上的政策不得隨意修改，重要或敏感政策子公司僅能提建議，最終決策權(quán)歸總部。借助線上管理平臺，實現(xiàn)點到點快速溝通，實時查看子公司政策修改建議和現(xiàn)行制度，對子公司政策實施情況進(jìn)行實時督察。另一方面，加強數(shù)字化管理平臺建設(shè)，通過該平臺整合子公司信息，打破信息孤島，實現(xiàn)資源的合理調(diào)配和共享。此外，集團(tuán)還建立了科學(xué)的利益分配機制，根據(jù)子公司的業(yè)績、貢獻(xiàn)等因素進(jìn)行公平合理的資源分配和利潤分成，充分調(diào)動子公司的積極性，促進(jìn)子公司之間的協(xié)作。經(jīng)過一系列改革措施，該投資集團(tuán)成功重塑了協(xié)同發(fā)展格局，集團(tuán)整體競爭力得到顯著提升。

　　重塑協(xié)同發(fā)展格局的策略與方法

　　（一）優(yōu)化管控模式，找準(zhǔn) “平衡點”

　　管控模式的選擇對于集團(tuán)與子公司之間的關(guān)系協(xié)調(diào)至關(guān)重要。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司的業(yè)務(wù)特點，精心挑選合適的管控模式。若集團(tuán)戰(zhàn)略側(cè)重于多元化投資，追求資本的快速增值，那么財務(wù)管控型模式或許是較為合適的選擇。在這種模式下，集團(tuán)總部主要通過財務(wù)指標(biāo)來對子公司進(jìn)行管理和考核，給予子公司在經(jīng)營決策上較大的自主權(quán)，使其能夠靈活應(yīng)對市場變化，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢。

　　而當(dāng)集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化且主業(yè)突出，注重產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展時，戰(zhàn)略管控型模式則更為適宜。集團(tuán)總部在這種模式下，主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，把控子公司的戰(zhàn)略方向和重大決策，同時給予子公司一定的自主經(jīng)營權(quán)，使其能夠在集團(tuán)戰(zhàn)略框架內(nèi)，根據(jù)自身實際情況制定具體的經(jīng)營策略，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和協(xié)同效應(yīng)的最大化。

　　對于那些業(yè)務(wù)相對單一、市場變化相對穩(wěn)定的集團(tuán)，運營管控型模式可能是更好的選擇。集團(tuán)總部在這種模式下，對下屬單位的經(jīng)營活動進(jìn)行全面、深入的管理和控制，從戰(zhàn)略制定到業(yè)務(wù)執(zhí)行，都由集團(tuán)總部統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，以確保集團(tuán)整體運營的高效性和一致性。

　　無論選擇哪種管控模式，明確集團(tuán)與子公司的權(quán)責(zé)邊界都是關(guān)鍵。集團(tuán)應(yīng)通過制定詳細(xì)的權(quán)責(zé)清單，明確規(guī)定哪些權(quán)力屬于集團(tuán)總部，哪些權(quán)力下放給子公司，避免出現(xiàn)權(quán)力模糊不清導(dǎo)致的管理混亂。同時，要建立有效的監(jiān)督和評估機制，對管控模式的實施效果進(jìn)行定期監(jiān)測和評估，根據(jù)實際情況及時調(diào)整和優(yōu)化管控模式，確保其始終符合集團(tuán)發(fā)展的需求。

　　（二）搭建溝通橋梁，暢通信息渠道

　　有效的溝通是解決子公司各自為政問題的重要手段。建立定期溝通會議制度是實現(xiàn)信息共享和協(xié)同決策的重要途徑。集團(tuán)可以定期召開子公司負(fù)責(zé)人會議，讓各子公司有機會匯報自身的業(yè)務(wù)進(jìn)展、面臨的問題以及未來的發(fā)展計劃，促進(jìn)子公司之間的信息交流和經(jīng)驗分享。同時，在會議中可以針對集團(tuán)的重大戰(zhàn)略決策、項目合作等事項進(jìn)行討論和協(xié)商，共同制定實施方案，確保各子公司的行動與集團(tuán)整體戰(zhàn)略保持一致。

　　除了定期會議，利用現(xiàn)代信息技術(shù)搭建信息共享平臺也是必不可少的。通過建立集團(tuán)內(nèi)部的信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)子公司之間、子公司與集團(tuán)總部之間的信息實時共享和傳遞。例如，一些集團(tuán)采用了企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，將各子公司的財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等關(guān)鍵信息整合到一個平臺上，集團(tuán)總部和各子公司可以隨時查閱和分析這些信息，及時了解集團(tuán)整體運營狀況和各子公司的業(yè)務(wù)動態(tài)，為決策提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持。

　　此外，組織跨部門交流活動也是促進(jìn)信息流通和增強子公司間了解與信任的有效方式。可以開展跨子公司的項目合作，讓不同子公司的員工共同參與到一個項目中，在合作過程中增進(jìn)彼此的了解和溝通，培養(yǎng)團(tuán)隊協(xié)作精神。也可以組織各類培訓(xùn)、研討會、團(tuán)建活動等，為子公司員工提供更多的交流機會，打破部門壁壘，營造良好的溝通氛圍，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同合作。

　　（三）完善利益分配機制，實現(xiàn)共贏

　　公平合理的利益分配機制是激發(fā)子公司積極性、促進(jìn)協(xié)同合作的重要保障。集團(tuán)應(yīng)充分考慮各子公司的投入、貢獻(xiàn)和風(fēng)險承擔(dān)等因素，制定科學(xué)合理的利益分配方案。例如，在利潤分配方面，可以根據(jù)子公司的銷售額、利潤額、市場份額等指標(biāo)來確定分配比例，確保各子公司的收益與其業(yè)績相匹配。同時，要考慮到子公司在技術(shù)研發(fā)、市場拓展、品牌建設(shè)等方面的隱性貢獻(xiàn)，給予相應(yīng)的獎勵和補償。

　　為了將子公司利益與集團(tuán)整體利益緊密掛鉤，集團(tuán)可以推行股權(quán)激勵、業(yè)績獎金等激勵措施。對于那些積極參與集團(tuán)協(xié)同項目、為集團(tuán)整體發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的子公司管理層和員工，給予一定的股權(quán)或豐厚的業(yè)績獎金，讓他們能夠從集團(tuán)的發(fā)展中獲得實實在在的利益，從而增強他們對集團(tuán)的歸屬感和忠誠度，激發(fā)他們參與協(xié)同合作的積極性和主動性。

　　此外，在資源分配上，集團(tuán)也要做到公平公正。根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)需求和發(fā)展?jié)摿Γ侠矸峙滟Y金、技術(shù)、人才等資源，避免出現(xiàn)資源分配不均導(dǎo)致的子公司發(fā)展不平衡。對于一些處于發(fā)展初期或面臨困難的子公司，集團(tuán)可以給予適當(dāng)?shù)姆龀趾蛢A斜，幫助他們克服困難，實現(xiàn)快速發(fā)展，從而提升集團(tuán)整體的競爭力。

　　（四）加強文化融合，培育共同價值觀

　　企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，也是凝聚子公司的重要力量。集團(tuán)應(yīng)通過多種方式加強文化融合，培育共同的價值觀。可以開展企業(yè)文化宣傳活動，通過內(nèi)部刊物、宣傳欄、企業(yè)網(wǎng)站、微信公眾號等渠道，廣泛宣傳集團(tuán)的企業(yè)文化理念、發(fā)展歷程、企業(yè)精神等內(nèi)容，讓子公司員工深入了解集團(tuán)文化的內(nèi)涵和價值，增強對集團(tuán)的認(rèn)同感和歸屬感。

　　組織企業(yè)文化培訓(xùn)也是加強文化融合的重要手段。定期對子公司員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，邀請集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)或?qū)I(yè)的企業(yè)文化講師進(jìn)行授課，通過案例分析、互動討論、角色扮演等形式，讓員工深刻理解集團(tuán)文化的核心價值觀，并將其融入到日常工作中。同時，在培訓(xùn)中可以設(shè)置一些團(tuán)隊合作項目，讓子公司員工在參與項目的過程中，感受團(tuán)隊協(xié)作的重要性，培養(yǎng)共同的價值觀和團(tuán)隊精神。

　　此外，集團(tuán)還可以通過開展各類文化活動，如文藝演出、體育比賽、志愿服務(wù)等，豐富員工的業(yè)余生活，營造積極向上的企業(yè)文化氛圍。在這些活動中，鼓勵各子公司員工共同參與，增進(jìn)彼此之間的交流和互動，促進(jìn)文化的融合和傳承，讓集團(tuán)文化真正深入人心，成為全體員工共同的行為準(zhǔn)則和價值追求。

　　攜手共進(jìn)，開啟集團(tuán)管控新篇章

　　集團(tuán)管控對于企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻，它是企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展、提升競爭力的關(guān)鍵所在。子公司各自為政的現(xiàn)象猶如一顆毒瘤，嚴(yán)重阻礙了集團(tuán)的健康發(fā)展，不僅導(dǎo)致資源浪費、協(xié)同效應(yīng)缺失，還可能使集團(tuán)錯失發(fā)展機遇，在激烈的市場競爭中逐漸失去優(yōu)勢。因此，重塑集團(tuán)管控協(xié)同發(fā)展格局迫在眉睫。

　　通過優(yōu)化管控模式、搭建溝通橋梁、完善利益分配機制以及加強文化融合等一系列策略和方法，我們能夠有效地解決子公司各自為政的問題，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同發(fā)展。正如前文提到的成功案例，那些企業(yè)通過積極采取措施，成功重塑了協(xié)同發(fā)展格局，為集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展注入了強大動力。

　　在這個充滿挑戰(zhàn)與機遇的時代，集團(tuán)管控問題不容忽視。如果您在集團(tuán)管控過程中遇到困惑，不知道如何優(yōu)化管控模式、如何促進(jìn)子公司之間的協(xié)同合作，不妨尋求專業(yè)的集團(tuán)管控咨詢服務(wù)。專業(yè)的咨詢團(tuán)隊擁有豐富的經(jīng)驗和專業(yè)的知識，能夠深入了解您企業(yè)的實際情況，為您量身定制個性化的解決方案，幫助您找到適合企業(yè)的發(fā)展之路，助力您的企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。