戰略之困：集團戰略為何難以落地

　　在當今競爭激烈的商業環境中，集團戰略的有效落地成為眾多企業面臨的重大挑戰。市場環境風云變幻，行業格局不斷重塑，企業面臨的不確定性與日俱增。盡管許多集團耗費大量時間和精力制定了宏偉的戰略規劃，卻往往難以將其轉化為實際的行動和成果，戰略與執行之間仿佛隔著一道難以逾越的鴻溝。

　　市場環境的快速變化是導致集團戰略難落地的重要原因之一。如今，科技進步日新月異，消費者需求不斷升級，政策法規也在持續調整，這些因素使得市場環境變得愈發復雜和不確定。例如，在互聯網行業，新興的商業模式和技術不斷涌現，如短視頻、共享經濟等，企業如果不能及時跟上市場變化的步伐，就很容易被淘汰。據統計，在過去的五年里，超過一半的互聯網初創企業在成立后的三年內就因為無法適應市場變化而倒閉。面對如此多變的市場環境，集團的戰略規劃往往在制定后不久就面臨著過時的風險，難以有效指導企業的發展。

　　戰略目標的模糊性也是制約戰略落地的關鍵因素。一些集團在制定戰略時，缺乏明確的目標和清晰的路徑，使得員工對戰略的理解和執行產生偏差。例如，某集團提出要“成為行業領先者”，但對于如何定義“行業領先”、通過何種具體措施實現這一目標卻沒有明確的闡述，這就導致員工在執行過程中無所適從，無法將戰略目標轉化為具體的行動。此外，部分集團的戰略目標過于理想化，脫離了企業的實際能力和資源狀況，使得戰略在實施過程中遇到重重困難，難以實現預期效果。

　　內部執行不力更是讓集團戰略落地雪上加霜。企業內部組織架構不合理、溝通協作不暢、員工執行力不足等問題，都會嚴重影響戰略的實施效果。在一些集團中，部門之間各自為政，缺乏有效的溝通和協作，導致戰略在執行過程中出現脫節和沖突。某集團在推進一項新業務戰略時，市場部門和研發部門由于溝通不暢，對市場需求和產品定位的理解出現偏差，導致產品研發周期延長，錯失市場良機。另外，員工對戰略的認同感和執行力也是戰略落地的重要保障。如果員工對戰略缺乏理解和認同，就很難將其轉化為自覺的行動，從而影響戰略的實施效果。

　　管控之力：成為戰略落地助推器

　　在集團戰略實施的艱難征程中，管控管理猶如一盞明燈，為企業指引著前行的方向，成為推動戰略落地的有力助推器。管控管理是指對集團內的人員、資金、資源、流程等進行全面的管理和控制，以確保集團戰略目標的順利實現。它涵蓋了戰略管控、財務管控、人力資源管控、風險管控等多個方面，是一個系統而復雜的管理體系。

　　管控管理通過合理的資源配置，為戰略落地提供堅實的物質基礎。集團在實施戰略時，需要將有限的資源進行優化分配，確保重點業務和關鍵項目能夠得到充足的支持。以華為為例，在5G技術研發的戰略布局中，華為通過管控管理，集中大量的人力、物力和財力，投入到5G技術的研發中，最終在全球5G市場取得了領先地位。這種精準的資源配置，使得企業能夠將資源聚焦于核心業務，提高資源利用效率，推動戰略目標的實現。

　　流程優化也是管控管理推動戰略落地的重要手段。通過對業務流程的梳理和優化，可以消除流程中的冗余環節，提高工作效率，降低運營成本。許多企業在實施戰略過程中，由于流程繁瑣、效率低下，導致戰略執行受阻。而通過管控管理，對業務流程進行重新設計和優化，實現流程的標準化和自動化，能夠有效提升企業的運營效率和響應速度。例如，某制造業集團通過引入先進的流程管理系統，對生產流程進行全面優化，實現了生產效率提升30%，成本降低20%的顯著成效，為集團戰略的實施提供了有力保障。

　　風險防控是管控管理不可或缺的一環。在戰略實施過程中，集團面臨著各種內外部風險，如市場風險、財務風險、技術風險等。有效的管控管理能夠建立健全風險預警機制和應對體系，及時發現和化解潛在風險，為戰略落地保駕護航。2008年金融危機爆發時，許多企業由于缺乏有效的風險防控機制，陷入了困境。而那些通過管控管理建立了完善風險防控體系的企業，則能夠及時調整戰略，降低風險損失，保持穩定發展。

　　管控策略：多維度保障戰略實施

　　（一）明確戰略目標與規劃

　　明確集團戰略方向是管控管理的首要任務。企業應深入分析市場環境、行業趨勢以及自身資源和能力，制定出具有前瞻性和可行性的戰略規劃。這一規劃不僅要涵蓋集團的長期發展愿景，還需細化為具體的短期目標和行動計劃，確保各業務板塊目標與集團整體戰略高度一致。以阿里巴巴為例，其在發展初期就明確了“讓天下沒有難做的生意”的戰略使命，并圍繞這一使命制定了一系列戰略規劃，從電商平臺的搭建到物流、金融等業務的拓展，逐步構建起龐大的商業生態系統，各業務板塊緊密圍繞戰略核心協同發展，實現了集團的快速擴張和持續增長。

　　（二）優化組織架構與流程

　　優化組織架構是保障戰略落地的重要組織保障。企業應根據戰略需求，對組織架構進行合理調整，明確各部門職責，減少管理層級，提高決策效率。同時，簡化工作流程，消除流程中的繁瑣環節和不必要的審批程序，實現業務流程的高效運轉。騰訊在發展過程中，多次對組織架構進行調整，以適應不同階段的戰略需求。從早期的職能式架構到后來的事業群制架構，騰訊通過明確各事業群的職責和權限，促進了業務的專業化發展和協同創新，提高了公司的運營效率和市場競爭力。

　　（三）強化溝通與協同機制

　　建立有效的溝通渠道和協同機制是增強集團整體凝聚力的關鍵。企業應搭建多元化的溝通平臺，如定期召開戰略溝通會議、利用信息化系統實現信息實時共享等，促進各部門、各業務板塊之間的信息流通與交流。同時，加強跨部門項目團隊的建設，通過設立共同目標、明確分工和協作流程，打破部門壁壘，實現資源的優化配置和協同作戰。例如，華為建立了完善的溝通與協同機制，通過項目管理平臺、內部社交網絡等工具，實現了全球員工之間的高效溝通和協作，確保了公司戰略在各個項目中的順利實施。

　　（四）完善績效考核與激勵體系

　　科學合理的績效考核與激勵體系是激發員工積極性和創造力的重要手段。企業應設計與戰略目標緊密掛鉤的績效考核指標，不僅關注財務指標，還要注重非財務指標，如客戶滿意度、創新能力、團隊合作等。通過定期的績效評估，及時反饋員工的工作表現，對表現優秀的員工給予表彰和獎勵，對未達標的員工進行輔導和改進。同時，建立多元化的激勵機制，如股權激勵、晉升機會、培訓發展等，激發員工的內在動力，使員工個人目標與集團戰略目標緊密結合。谷歌公司以其獨特的績效考核與激勵體系而聞名，通過“20%時間”制度，鼓勵員工在工作之余探索自己感興趣的項目，激發了員工的創新活力，為公司帶來了眾多創新成果，推動了公司戰略的不斷發展。

　　案例剖析：成功經驗與啟示

　　以河南郵政為例，該公司在推動集團戰略落地方面取得了顯著成效。近年來，河南郵政將戰略績效管理作為關鍵抓手，緊密圍繞集團公司戰略，通過完善工作機制、強化過程管控和壓實管控責任，成功實現了戰略目標的有效落地。在2023年，河南郵政在集團公司戰略引領下，利潤位居全國郵政首位。

　　在戰略引領與創新轉型方面，河南郵政結合自身實際，構建了科學完整的戰略績效考核管理框架。針對代理金融和寄遞這兩項核心業務，河南郵政精準施策。代理金融業務通過設置“新增價值AUM”、“新增儲蓄存款”、“代理保險收入”、“新增價值存款占比”等考核指標，推動業務模式從傳統的“做儲蓄”向“生態金融”、“財富金融”轉型。在2022-2023年代理金融跨年度專項營銷中，全省累計新增金融總資產916億元，新增儲蓄存款737億元，完成目標的171％；年新增價值存款573億元，同比多增265億元，居全國郵政第1位；2023年一季度代理保險收入同比增長21％，增幅較上年底前進11個位次。寄遞業務則依據“四跑”定位，設置“完成一季度寄遞業務確保收入目標”、“完成一季度特快業務確保收入目標”等指標，有效推動業務發展。2023年一季度，寄遞業務實現收入9.49億元，同比增長23.95％，其中特快業務收入2.88億元，同比增長68.85％，居全國郵政第1位，3月收入更是突破億元大關，創單月發展新高。

　　在聚焦關鍵指標與打造核心優勢方面，河南郵政積極響應集團公司打造“三大核心優勢”的戰略要求，構建了高標準市場化體系，強化對標管理，創新搭建了系統化的河南郵政“九效”關鍵指標對標體系。在農村市場，河南郵政充分發揮郵政協同優勢，深耕“村、社、戶、企、店”五大客群，以“四流”解“三難”服務鄉村振興。通過推進三級物流體系建設和交郵、郵快合作，2023年郵快合作建制村覆蓋率達89％，快遞進村業務量達2.51億件，居全國郵政第3位；創新產銷對接協同營銷模式，助力特色農產品銷售，全年累計實現農產品銷售額12.04億元，居全國郵政第2位；郵銀協同推進整村授信、整村開發，2023年全省累計引薦“融資E”貸款凈增16.48億元，完成年度計劃的148.3％。在數智化建設方面，河南郵政實施“科技興郵”戰略，開發上線“代理金融智慧風控系統（二期）”，在2023年全國郵政代理金融風險防控合規KPI考核評價中，連續第二年以最高分獲評A級。

　　河南郵政的成功實踐表明，明確的戰略目標、科學的管控策略以及有效的執行措施是推動集團戰略落地的關鍵。通過構建完善的戰略績效考核體系，將戰略目標細化為具體的考核指標，能夠引導各部門和員工朝著共同的目標努力；強化過程管控，及時發現并解決問題，確保戰略執行的有效性；聚焦關鍵指標，打造核心優勢，能夠提升企業的競爭力，實現可持續發展。

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