管理者如何幫助員工建立自信？

　　作為管理者，不能指責員工的自負，也不能埋怨員工沒有信心。可以選擇的路只有一條，那就是幫助員工建立信心。建立了自信，也就消除了自卑，轉化了自負。

　　自信無法憑空而來，即使有人不斷對我們說，你好棒，你一定可以，你一定行。我們得到的，至多只是鼓勵自己放開腳步的勇氣，而非自信。信心的建立需要一個過程，這個過程是正循環，信心才能得到不斷增強。

　　信心的根源是一種面對事情的感覺：感覺好，則自信心強；感覺差，則自信心弱。躍躍欲試的感覺，就是自信滿滿的一種表現。不同的員工面對不同的事情，內心的感覺都會不同，每個人采取行動的意愿也都會不一樣。這個時候，當事人需要的是勇敢，管理者要做的是鼓勵去做，建議嘗試，也就是激發勇氣。不去做，不嘗試，自負不可能轉為自信，我們還是不自信。

　　行動才能獲得經驗，取得結果。經驗和結果都是我們的經歷，為我們帶來信心的輸入。我們能對自己產生信心，都是因為有做事的經歷，無論那份經歷是不是非常完美，一旦經歷了整個過程，經歷就成為了總結與提高的著力點。自信的輸入是經歷，沒有行動，就沒有經歷。自信的輸入不是能力，相信自己的能力，往往帶來的是自負，因為這份能力并沒有得到現實的檢驗。

　　經驗和結果就是我們的成就。這份成就是通過自己的努力而得來的，我們就會形成對自己的肯定。問題的關鍵是，不管是依靠自己的力量，還是動用他人的力量，在整個過程中，是自己在負責，是自己在費心。有過經歷的人，都很了解，只要自己真正負責了，那份結果就是自己的。不管別人怎么說，也不管外界怎么評判，其實都不能動搖自己內心對自己行為的評判。另外，也只有自己費心了，才能真正收獲經驗，增長才干。這份經驗和才干，扎根在自己的大腦中，但有時自己也不一定完全明白，也沒人可以完全了解，但這些都是未來成功的資源，需要時就會被自動調用出來。

　　謀事在人，成事在天。如果事情沒有取得預計的結果，但是我們真真切切努力了，我們也要肯定自己。如果只是做好了四步，不過是在第五步失敗。我們要肯定自己在前四步的成績，不能因為第五步的不成功，而對前四步的工作一概否定。對自己的肯定，不能只看結果，還需要看到我們收獲的經驗和才干，這也是成就，也需要得到肯定。這份成就的回報，一定會來，不是明天，就是后天。正如古話所說，技不壓身，不是不報，是時候未到。換一個方向，從好的方面看問題；換一種思路，從更多的角度看問題，就能形成對自己的肯定。

　　這個時候，管理者對成就也要不吝給予肯定。工作達到預期的結果，需要幫助總結經驗，樹立更高的標準。如果只是做好了四步，在第五步失敗，管理者則需要肯定已經做好的四步。對第五步的失敗，不能指責，而是幫助總結經驗，讓員工形成自己的教訓，知道自己的不足。外部的肯定是助推器，目的是加強員工內心對自己的肯定，這也是管理者幫助員工建立信心最重要的一個方面。原本自信心比較弱的員工，這個時候就需要得到更多的肯定。

　　對自我的肯定，已有的經驗和才干，能夠讓人更加成熟和淡定。下次面對事情，就有更好的感覺，從而更愿意采取行動。每一件事情，雖然表面看起來都不同。其實，事不同，理同。如何做事情？如何做成事情？應該怎么做事情？諸如此類的問題，其實背后都有共通的基本做事法則。做的事情越多，取得的成就越多，我們對這些問題背后的“道”就更了解，遇到同樣的事情或是相似的事情，我們就越有信心。所以，善于總結的人，容易建立信心；有信心的人，善于總結。因為，信心能夠建立信心，從一個信心能夠走向另一個信心。

　　外部的鼓勵嘗試，外部的肯定，是建立信心的助推器，內部的自我肯定則是主因。信心是盞“明燈”，需要接上電，接上電就要采取行動。“明燈”還需要充足的電力，電力就是努力。肯定是開關，信心那盞“明燈”，已經通上了電，這個時候，開關一開，燈就被點亮了，而且越來越亮。

　　首先，幫助員工建立自信，起點是了解員工

　　管理者用人，首先是識人。不過這種識人，重點不是自己的主觀判斷，而是撬動員工的自我認知，然后雙方達成共識。知人者明，知己者智。我一直倡導，要做一個成功的人，首先是要做一個明智的人。管理者需要幫助員工正確認識自己，弄明白自己的優勢和劣勢，同時，不要形成對自己的過高要求。每個人都有擅長的一面，也有不足的一面。比如說，有些人擅長交際，但實際工作能力不強；有些人很內向，但是很細致。那么，自己的優勢和劣勢是什么呢？

　　其次，管理者需要揚長避短地合理安排員工的工作

　　管理者需要讓下屬多做一些能發揮自身所長的事情，提高員工做事的成功率，這樣員工的自信心自然就能夠得到提升。還有，就是先從最簡單的事情安排起。讓員工在做事情之前，先盡量準備充分，這樣成功的希望就更高。而一旦做好之后，就能提升員工的自信心，讓他們有信心做稍難的事。這樣一步一步來，信心就會一步一步得到提高，從而將惡性循環打破，進入良性循環。

　　再次，在實際工作中建立員工的信心

　　給予機會讓員工多做和多思考，讓他們獲得更多的鍛煉機會。在管理上，為員工提供寬松的環境，允許犯錯，寬容失敗。即使不成功，也要幫助員工從好的一面看問題，對已經取得的成績給予肯定。事情沒有做好，不能指責，而是提出建設性意見，給予支持和培訓，幫助員工建立信心。在惠普公司，有一條不成文的企業文化：沒有明確規定不能做的，就是可以做的。這樣一種文化，無疑在心理上釋放了員工的壓力，讓大家有更多的積極性和主動性去做事。

　　日本松下電器總裁松下幸之助的領導風格以罵人出名，但是也以最會栽培人才而聞名。

　　有一次，松下幸之助對他公司的一位部門經理說：“我每天要做很多決定，并要批準他人的很多決定。實際上只有40%的決策是我真正認同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我覺得過得去的。”經理覺得很驚訝，假使松下不同意的事，大可一口否決就行了。

　　松下解釋道：“你不可以對任何事都說不，對于那些你認為算是過得去的計劃，你大可在實行過程中指導他們，使他們重新回到你所預期的軌跡。我想一個領導人有時應該接受他不喜歡的事，因為任何人都不喜歡被否定。”

　　作為一名領導，你必須懂得如何加強下屬的信心，切不可動不動就打擊你部屬的積極性。應極力避免用“你不行、你不會、你不知道”這些字眼，而要經常對你的下屬說“你行、你一定會、你一定要、你知道”。信心對人的成功極為重要，懂得給下屬打氣的管理者，既是在幫助下屬成功，也是在幫助自己成功。

　　有一位企業家作報告，一位聽眾問：“你在事業上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什么？”這位企業家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，但沒有畫滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么？”“零，圈，未完成的事業，成功”臺下的聽眾七嘴八舌地回答。企業家對這些答案未置可否，說道：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業績，道理很簡單，我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”

　　留個缺口給他人，并不說明自己的能力不強。實際上，這是一種管理的智慧。幫助員工成長，讓他們充滿自信地馳騁，這才是用人的境界。