要讓沖突和博弈創造價值，就一定要懂得限制沖突和博弈的負面效應。人事分離是避免沖突和博弈惡化的機制保障。

　　人和事如果不分開，本來是事情的問題，但最終會變成人的問題。比如業務部門下了單，生產部門沒有做出來，這只是一件事。對這件事的追究和爭論是有意義的，它迫使任務的執行人去檢討未完成的原因，并且避免下一次類似現象的發生。

　　這時的沖突和博弈是有價值的，因為只要雙方就事論事，各自拿出事實的依據，該罰就罰，該改進就改進，毫無疑問，這能提高我們的工作質量。

　　如果是業務部門下單有問題，信息不準確，或不顧產能狀況應承客戶交期導致生產部沒法按時完工，則業務部門應該改進自己的工作，并接受處罰；如果是采購的物料未及時回廠，導致生產部門未按時完工，則應責令采購部門改進工作，接受處罰；如果是生產部門自身原因所導致，則生產部門應接受處罰，改進工作。

　　總之，如果局限在事情范圍內，沖突和博弈的結果，會讓問題的真相暴露出來，從而找到改進的突破口。

　　但如果大家人事不分，業務員直接指責生產主管，生產主管又指責業務員，最后變成了人與人之間的爭吵，甚至把兩人以前的積怨都搬出來，這樣的博弈就由事情的博弈變成了人的博弈。最終的結果肯定兩敗俱傷。

　　事的問題一旦變成了人的問題，就沒有底線了。

　　打牌賭博的人可以三天三夜不休息，好賭根本原因不在錢，他們在賭一股氣。他們誰都不承認自己的運氣最差，不承認斗不過別人，就一直賭。有些人打幾十塊錢的輸贏能賭三天三夜，有的人甚至一分錢都不賭，鉆桌子也能打三天三夜。

　　很多家庭矛盾也是這樣產生的。早上丈夫刷牙，沒給妻子擠牙膏。妻子走進衛生間，隨口說了句：你怎么對我這樣啊？丈夫回一句：怎么了？兩個人就較上勁了。說不定妻子能把丈夫三年以前沒給她家送錢的事搬出來。

　　我們很多企業也是一樣，吵啊鬧啊，鬧到老板那里，把老板也攪了進去，但回頭一看，小事一樁，甚至都忘了開始是為什么吵了。

　　這說明，人一旦跟人較上了勁，他會覺得其樂無窮的，當然，其害也無窮。因為這里往往沒有對錯，沒有好壞，甚至沒有輸贏。而且偏離了事情，人與人之間的爭斗沒有一點價值。

　　所以，不把人和事分開，不把問題限定，就會沒完沒了，大家都不在解決問題，都在發泄情緒。

　　我們一定要經常提醒自己：我們是在談論問題嗎？如果是在談論問題，好，回到問題上來。如果我們不是在談論問題，停一下，不要把精力浪費在無休止的斗氣當中去。不要把問題變成情緒，然后用情緒替代問題。最后情緒倒是發泄出去了，問題卻變得更糟糕。

　　所以，企業內部因為事的問題而發生沖突和博弈時，首先大家應該按照事先制定好的流程、規則來分清責任，而一旦雙方對結果都不服氣的時候，則應該停止沖突和博弈，將問題交到管人的線上去，讓領導來協調解決。因為再繼續博弈和沖突下去，事的問題必然演變成人的問題。

　　在這里，企業有沒有詳細、明確的流程、規則是第一位的，如果連這個都沒有，顯然企業是不能導入沖突和博弈活動的，就像拳擊沒有規則，就變成了斗毆一樣。

　　其次，已經制定的流程、規則有沒有真正的權威也是非常重要的。有規則，但大家都不當回事，當然也沒用，這需要我們的領導們時時強化規則的權威，這是領導在管理中讓自己省心省事的方法。

　　再其次，遇到問題升級時，流程、規則已經無法約束大家了，領導的及時介入是非常重要的，管事的人一定要將問題交給領導，由領導來處理。就如同拳擊難解難分時，裁判就必須出面了，否則，一場體育比賽就變成了一場鬧劇。

　　總之，博弈和沖突是非常有價值地激發人的潛力的活動，但其傷害性也不可低估，放棄和逃避只會讓企業的人整體戰斗力下降，但失控的結果也會很糟。這需要企業的人在人事分離的機制的引導下，逐漸積累良性博弈和沖突的經驗，放棄只對自己有利的做法，兼顧自己和他人，培養按規則博弈的智慧，既發揮自己的潛力，追究他人的責任，也能和諧相處，成為一支富有戰斗力的團隊。