生產(chǎn)系統(tǒng)對管理層的要求

　　管理層必須了解不同的生產(chǎn)系統(tǒng)對于管理能力和績效有什么不同的要求。

　　在單件產(chǎn)品生產(chǎn)的情況下，管理層的首要工作是獲得訂單。在大規(guī)模生產(chǎn)的情況下，管理層的職責是建立有效的銷售組織，引導顧客適應企業(yè)所供應的產(chǎn)品種類。在流程生產(chǎn)中，管理層的首要任務是創(chuàng)造、維持并擴大市場，并且發(fā)現(xiàn)新市場。50年前標準石油公司的著名故事──免費向中國農(nóng)民贈送煤油燈，借此創(chuàng)造煤油的市場──正是個好例子。

　　對于個別產(chǎn)品而言，生產(chǎn)單件產(chǎn)品的成本很高，但工廠卻享有較大的靈活度。“新式”大規(guī)模生產(chǎn)能在廣泛的產(chǎn)品范圍內(nèi)，廉價供應顧客需要的產(chǎn)品。但大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)需要較高的資本投資和高度的連續(xù)作業(yè)，同時也有存貨風險，必須建立能持續(xù)銷售產(chǎn)品的組織，而不是拼命追求特殊的個別訂單。流程生產(chǎn)需要的資本投資最高（以絕對金額來計算的話），也需要連續(xù)不斷的一貫作業(yè)方式。由于生產(chǎn)流程和產(chǎn)品合而為一，即使現(xiàn)有市場對于新產(chǎn)品沒有任何需求，生產(chǎn)流程的改變?nèi)匀粫?chuàng)造出新的產(chǎn)品，化學工業(yè)就經(jīng)常發(fā)生這種情況。因此企業(yè)管理層必須為新產(chǎn)品開發(fā)新市場，同時為舊產(chǎn)品維持穩(wěn)定的市場需求。的確，在自動化時代，無論采取大規(guī)模生產(chǎn)還是流程生產(chǎn)，管理層的主要責任都是維持更穩(wěn)定的經(jīng)濟活動，防止經(jīng)濟兩極化波動──無論是趨向繁榮還是蕭條。

　　在單件產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)中，決策的時間幅度很短。在大規(guī)模生產(chǎn)的系統(tǒng)中，決策的時間可以長一點：例如，就像凱瑟·福雷澤汽車公司在第二次世界大戰(zhàn)后發(fā)現(xiàn)，可能要花10年的時間，才能把銷售組織建立起來。但是在流程生產(chǎn)系統(tǒng)中，制定決策往往是為了更長遠的未來，生產(chǎn)設備一旦完工，就沒有什么變動的彈性，必須耗費巨資才能改變，投資總額可能非常龐大，市場開發(fā)也需要長期的努力。大型石油公司的營銷體系就是個好例子。生產(chǎn)組織越先進，針對未來所做的決策就越重要。

　　每個系統(tǒng)都需要有不同的管理技巧和管理組織。單件生產(chǎn)需要的是身懷絕技的人才，“新式”和“舊式”的大規(guī)模生產(chǎn)需要的管理人才必須受過分析思考、生產(chǎn)進度安排和規(guī)劃的訓練。新式大規(guī)模生產(chǎn)和流程生產(chǎn)一樣，管理者在整合觀念和制定決策時，都必須能視企業(yè)為整體。

　　單一產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)可能采取中央集權(quán)的管理方式，需要由高層來協(xié)調(diào)不同的部門。銷售、設計、工程和生產(chǎn)部門可能各自分立，只有在制定公司決策時才需聚集一堂。盡管在20世紀50年代的美國大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，采取單件產(chǎn)品生產(chǎn)方式可能是例外，而非常態(tài)，但是我們的組織理論多半仍然以這種生產(chǎn)模式為假設狀況。

　　“舊式”的大規(guī)模生產(chǎn)仍然可以維持這種管理方式，只不過會碰到相當大的困難，并且效率不高。如果能夠?qū)Q策和整合的功能下放，將會獲得較佳的績效。因為在這種生產(chǎn)系統(tǒng)下，設計產(chǎn)品的工程師和制造產(chǎn)品的工人、營銷產(chǎn)品的業(yè)務人員之間需要密切的協(xié)調(diào)。

　　在“新式”大規(guī)模生產(chǎn)和流程生產(chǎn)的系統(tǒng)中，根本不可能由中央一手控制企業(yè)所有的功能，因為所有的部門在每個生產(chǎn)階段中都必須密切合作，因此必須由各部門代表組成小組，同時處理有關(guān)設計、生產(chǎn)、營銷和組織的問題。小組成員必須一方面了解自己部門的工作，并且隨時都明白部門工作對于整個企業(yè)的影響。企業(yè)必須在分權(quán)的層級上（有時候甚至是今天不被視為“管理層”的層級）制定影響企業(yè)整體的決策。

　　在員工管理的做法上，不同的生產(chǎn)系統(tǒng)也有極大的差異。單件產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)通常會因為經(jīng)濟波動來調(diào)整員工結(jié)構(gòu)，在不景氣時，他們只保留領(lǐng)班和高技能的核心干部，因為通常很容易就可以在人才市場上找到其他技術(shù)人員。也正因為技術(shù)有限，“舊式”大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)中的勞動力必須不斷要求企業(yè)保障他們的工作穩(wěn)定性。然而在采用自動化系統(tǒng)的企業(yè)中──無論是“新式”大規(guī)模生產(chǎn)還是流程生產(chǎn)系統(tǒng)──企業(yè)本身必須努力穩(wěn)定人員狀況，因為自動化所需要的員工大半都是同時受過技術(shù)和理論訓練的人才。流失這類人才不但意味著龐大的投資付諸東流，而且通常只有通過公司內(nèi)部培訓，經(jīng)過多年的努力，才能造就這樣的人才。難怪采取流程生產(chǎn)方式的典型公司──石油公司，即使在經(jīng)濟蕭條時期，仍然費盡心力為員工保住穩(wěn)定的工作，這絕非偶然，也不是石油公司突發(fā)善心所致。

　　在自動化的生產(chǎn)系統(tǒng)中，看不到什么“工人”。我們在前面曾經(jīng)說過，自動化并不會減少企業(yè)整體雇傭人數(shù)──就好像大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)也沒有減少雇傭人數(shù)一樣。目前，我們從采取流程生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)中明顯看到的情形是，整體工作人員不但沒有縮減，反而增加了。但是自動化需要的是截然不同的人員，其所需的人員更近似于專業(yè)和技術(shù)人才，而不是今天的生產(chǎn)線工人。因此在員工管理上就面臨新的問題，完全不同于過去的管理者很熟悉的“人力資源管理問題”。