由于培育明日管理者的工作太龐大、也太重要了，我們不能把它看成特殊活動，其績效取決于管理管理者的所有要素：工作的安排、與上司和下屬的關系、組織的精神以及組織結構。舉例來說，在欺弱怕強的組織中，在選擇管理人才時不重視品格的組織中，即使有再多特殊的培養管理者活動，都不足以培養出未來的管理者。同樣，在中央集權的組織里，再多特殊的培養管理者活動都不足以培養出未來的管理者，只會制造出未來的專家。反之，真正的分權化管理不需要額外增加任何培養管理者活動，就能培養、訓練并檢驗出未來的管理者。

　　培養未來管理者的工作非常重要，不能只把它當成副業。當然，在大型組織中，特殊的培養管理者活動只是輔助工具，但卻是必要的輔助工具。至少這些活動凸顯了公司對于這個問題的重視，因此也激勵管理者協助下屬開發自己的潛能。

　　其實真正重要的是自我發展，世上最荒謬的事情莫過于由企業一肩扛下發展員工的責任。真正應該承擔這個責任的是個人，要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者。沒有任何企業有能力或有義務取代員工個人自我發展的努力。這么做不但是家長式的不當干預，也展現了愚蠢的虛榮心理。

　　但是，每位企業管理者都有機會鼓勵或抑制、引導或誤導個人的自我發展。企業應該特別指派管理者負責協助所有與他共事的同仁好好凝聚和運用自我發展的努力。每家公司也應該有系統地提供管理者自我發展的挑戰。

　　首先，每位管理者應該徹底思考部屬各自具備什么能力。當然，思考這個問題時應該以系統化績效評估為基礎。分析完部屬的能力后，接著應該問兩個問題：我們有沒有把這個人放在能對公司產生最大貢獻的位子上？他還需要哪方面的學習以及克服哪些弱點，才能充分發揮長處和能力？

　　這兩個問題的答案決定了公司應該采取哪些行動來激發他的潛力，可能把他調去其他工作崗位，可能讓他接受某個科目的正式教育，可能指派他解決某個具體問題，研究新政策提案或資本投資計劃。尤其在大企業中，總是不乏這類機會（假如公司不準“幕僚”擔當管理職務的話）。

　　公司不應該因人設事。不過在小公司中，當員工的工作范圍改變時，往往也同時滿足了個人發展的需求。而大企業經常有職位空缺，當出現了合適的工作機會時，應該根據針對個別管理者發展需求的分析來填補空缺。當然，這是生死攸關的重要決定，因此在人事命令生效前，應該由上級審慎評估，而且也應該給當事人充分參與的機會。

　　接下來再通過“管理者人力規劃”，依照未來管理職位的要求和需求，檢討公司在培養管理者方面的努力是否充分。

　　管理者人力規劃先從分析公司未來的需求和目標著手──也就是說，未來公司的事業將呈現何種面貌，因為這將決定公司未來的組織結構、有哪些工作以及工作要求為何。短期的管理者人力規劃──只看未來兩年──其實就是升遷計劃。但是真正重要的計劃是長期規劃──考慮的是5年、10年之后的管理者資源。因為在這個計劃中，無論是公司目標、組織結構、主管的年齡結構，都必須加以考慮，而公司也據此擬訂培養管理者的方向。

　　在長期計劃中，管理層千萬不要忘了，他們的本意絕對不是在任期屆滿時結束營業。換句話說，單單找到適當人選，滿足未來5年的需求還不夠。未來5年的作為究竟能產生多大的成效要到10年或15年后才會顯現，但是現在和未來幾年的作為很可能決定了公司能否繼續生存。

　　今天，我們不需再討論培養管理者是否只是大公司在景氣好時才負擔得起的奢侈品。大多數的大公司，以及許多小公司都很清楚，培養管理者就好像研究實驗室一樣，不再是奢侈品。今天甚至不再需要像過去一樣，擔心公司會培養太多優秀人才。大多數高層主管都發現，優秀人才越來越供不應求，即使是非常成功的管理者培養計劃，培養人才的速度都遠遠趕不上需求增加的速度。（聰明的企業家都知道，被稱為“培養總裁的搖籃”永遠不會對公司有什么壞處。相反，公司對優秀人才的吸引力直接和它能不能為自己和其他公司培育成功人才的聲譽有關。）

　　培養管理者已經變成非做不可的工作，因為現代企業已經成為社會的基本機構。在任何重要機構中──不管是教會或軍隊──尋找、培育和考驗未來領導人都是非常重要的工作，最優秀的人才必須投入全部心力在這項工作上。

　　期望今天的管理者培養明天的管理者，對于振奮他們的精神士氣，拓展他們的愿景，和提高他們的績效而言，都是非常必要的。所謂教學相長，一個人在教導別人時，往往自己學到的也最多；一個人在試圖協助別人開發自我潛能時，也能充分發展自我。的確，在努力培育別人的過程中，管理者才能自我發展，提高對自己的要求。任何行業的頂尖人物都把自己培養出來的人才視為他們能留存于世的最引以為豪的紀念碑。