管理模式一定是企業(yè)經(jīng)營模式的保障，企業(yè)經(jīng)營模式一定是資本運(yùn)作的支持。由此可見，一個企業(yè)流程的制定直接關(guān)系到企業(yè)管理、經(jīng)營、資本運(yùn)作的結(jié)果。我們不能簡單地來看待一個企業(yè)管理流程，企業(yè)的所有流程在制定時，一定要系統(tǒng)、簡單、可操作，才能對我們企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生高效率的支持。

　　依據(jù)一套好的管理模式所制定的流程不僅僅是解決問題，更重要的是預(yù)防問題的發(fā)生。寫一個流程很容易，而制定一套系統(tǒng)性的高效運(yùn)作的管理模式的流程，則需要全盤考慮、反復(fù)驗證，充分發(fā)揮企業(yè)基礎(chǔ)優(yōu)勢，合理分工，嚴(yán)格控制。

　　按照組織層級來區(qū)分的話，我們將管理模式分為領(lǐng)導(dǎo)式管理、流程式管理和業(yè)績型管理。領(lǐng)導(dǎo)式管理也叫行政管理、垂直管理，其特點是上級管下級，其本質(zhì)是人情化管理，流程式管理也叫橫向管理、平級管理，其特點是平級管平級，其本質(zhì)是制度化管理。業(yè)績型管理是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，業(yè)績?yōu)橥酰巳丝礃I(yè)績的和自我主動型管理模式。前兩種管理模式在大多數(shù)企業(yè)并存著，只不過主次不同罷了，管理水平低的企業(yè)，以領(lǐng)導(dǎo)式管理為主，管理正規(guī)的企業(yè)，以流程式管理為主，而正睿在此基礎(chǔ)上所研發(fā)的業(yè)績型管理模式將是未來發(fā)展的大趨勢，專門為優(yōu)異的企業(yè)量身訂做的。

　　以領(lǐng)導(dǎo)式管理模式為主的企業(yè)，會出現(xiàn)走一個領(lǐng)導(dǎo)垮一片的局面或換一個領(lǐng)導(dǎo)又另搞一套的局面，而以流程式管理為主的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)走了管理活動也能正常開展，即使換了領(lǐng)導(dǎo)，管理活動也不會另起爐灶，企業(yè)的基本流程、制度不會改變。而業(yè)績型管理為主的企業(yè)，強(qiáng)化了團(tuán)隊協(xié)作，淡化了管理與被管理的關(guān)系，人人都是領(lǐng)導(dǎo)，最大化激發(fā)了人的潛能。

　　領(lǐng)導(dǎo)式管理模式當(dāng)然有其合理的一面，企業(yè)小的時候，因為人員少，老板（最大的領(lǐng)導(dǎo)）管得過來，不需要制度，老板的話就是天條，員工按照老板的話去做就行了。因為此時企業(yè)的生存是第一重要的，為了生存，就需要靈活多變，而制度會抑制靈活多變。

　　但是，當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)階段以后，規(guī)模擴(kuò)大了，再采用這種管理模式的話，就會顯露其弊端：

　　1、為了盯住員工，直要配備大量的領(lǐng)導(dǎo)，一則會增加成本，二則領(lǐng)導(dǎo)不夠。

　　2、領(lǐng)導(dǎo)容易官僚。凡是領(lǐng)導(dǎo)，沒有不官僚的，只是程度不同罷了，越是職位高的領(lǐng)導(dǎo)，官僚氣息越重，即使是一個從基層員工做到老總的人，時間一久，也不愿意下現(xiàn)場了。

　　3、領(lǐng)導(dǎo)往往管不好事情，因為要管好事情必須關(guān)注細(xì)節(jié)、掌控細(xì)節(jié)，而領(lǐng)導(dǎo)是不愿意關(guān)注細(xì)節(jié)的，因為要是關(guān)注細(xì)節(jié)，就找不到當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的感覺了，要結(jié)果不管過程是所有領(lǐng)導(dǎo)的通病，再加之有些領(lǐng)導(dǎo)成天面臨一大堆的異常，也沒有精力關(guān)注細(xì)節(jié)，往往顧此失彼。

　　4、領(lǐng)導(dǎo)即使是管人，如果方法不當(dāng)，例如只會要威風(fēng)的話，只會把下屬管得表面上老老實實，但下屬陽奉陰違，順而不從，最終還是沒能夠把事情做好。

　　工廠的事情說到底就是物料的流動，即買來原材料加工成產(chǎn)品賣出去，而物料不是從上級流到下級的，即不是總經(jīng)理買來物料給副總經(jīng)理，副總經(jīng)理又給經(jīng)理，經(jīng)理又給主管，主管又給領(lǐng)班，領(lǐng)班再給一線員工，而是從銷售部門流到倉庫，倉庫再流到車間，而銷售部門、倉庫、車間誰也不是誰的領(lǐng)導(dǎo)，都是平級的。

　　也就是說，工廠的事情是橫向發(fā)生的，那么就要建立橫向管理模式，讓不是領(lǐng)導(dǎo)的管理者充分發(fā)揮作用（如計劃員、班組長、倉管員、統(tǒng)計員等，盡管這些人不是領(lǐng)導(dǎo)，但他們是管理者) 。

　　管理是需要權(quán)力的，領(lǐng)導(dǎo)做管理的權(quán)力就來自領(lǐng)導(dǎo)的身份，總經(jīng)理就可以管副總經(jīng)理，副總經(jīng)理就可以管經(jīng)理，上級管下級是組織原則。

　　但是，平級管平級的權(quán)力來自哪里呢? 來自規(guī)定。規(guī)定就是流程制度。也就是說，流程制度要賦予“員”字號的管理者以應(yīng)有的權(quán)力，因為事情本來就是他們在做，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的只是監(jiān)督檢查、審核簽字。

　　其實，也只有“員”字號的管理者才知道事情的細(xì)節(jié)，例如，倉管員最清楚物料是什么時候回來的，數(shù)量是多少，品種是否正確，而他們的上司不一定清楚。再如，只有檢驗員才最清楚操作工生產(chǎn)的品質(zhì)如何，而操作工的上司和檢驗員的上司不一定清楚。

　　那么，還不如把權(quán)力和責(zé)任都交給這些“員”字號的管理者，讓他們做一名真正的管理者。如果不是這樣，一旦發(fā)生異常，他們因為無權(quán)處理，就得交給上司處理，例如，檢驗員發(fā)現(xiàn)操作員工做出的東西不合格，就得向品管經(jīng)理報告，假如生產(chǎn)經(jīng)理對品管經(jīng)理的決定不服，那就得把官司打到共同的上級那里去。也就是說，事情本來在基層可以解決的，結(jié)果要放到中高層來解決，也難怪領(lǐng)導(dǎo)成了“救火隊員”，管理的成本就是這樣增加的。

　　流程式管理是解決問題，而業(yè)績型管理是預(yù)防問題，使企業(yè)形成較強(qiáng)的凝聚力和活力，具有較好的團(tuán)隊協(xié)作意識和創(chuàng)新意識，具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險能力和競爭能力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉和動力，是建設(shè)“百年企業(yè)”的基石。