很多企業(yè)做績(jī)效考核的時(shí)候，時(shí)常發(fā)生這樣的情況：考核結(jié)果一出來，大家認(rèn)為不錯(cuò)的員工，考核結(jié)果卻很低；表現(xiàn)一般的員工，考核結(jié)果反而很好。為什么會(huì)出現(xiàn)這種反轉(zhuǎn)情況？

　　出現(xiàn)這類情況，原因有多個(gè)方面，比如考核者憑個(gè)人好惡給員工評(píng)分。不能量化的指標(biāo)，靠人的主觀意識(shí)判斷是不夠準(zhǔn)確的，因?yàn)閵A雜著私人情感在里面，包括與對(duì)方的人際關(guān)系深淺，做事風(fēng)格等，都會(huì)對(duì)績(jī)效結(jié)果產(chǎn)生影響。

　　與此同時(shí)不同的人有不同的標(biāo)準(zhǔn)，有人是站在企業(yè)的角度來評(píng)價(jià)，有人則從技術(shù)角度來評(píng)價(jià)，有人按人際關(guān)系來評(píng)價(jià)，有人是從執(zhí)行力、遵守制度來看。因此會(huì)導(dǎo)致，某某人覺得這個(gè)員工不錯(cuò)，但考核的結(jié)果不一定很高。

　　那考核指標(biāo)到底怎么定？站在公司的角度來考核某位員工，標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：看他對(duì)公司的貢獻(xiàn)度如何。即完成任務(wù)的程度如何，如果任務(wù)完成得非常好，站在公司的角度，他就是一個(gè)好員工，績(jī)效高。

　　比如作為財(cái)務(wù)經(jīng)理，當(dāng)員工報(bào)銷一筆模棱兩可的費(fèi)用，站在公司角度他拒絕這名員工的報(bào)銷，因?yàn)檫@筆費(fèi)用是打擦邊球，如果報(bào)銷了會(huì)損害公司利益。因此這名員工私底下便會(huì)抱怨，如果讓這個(gè)人評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)經(jīng)理就夾雜著私人情緒。

　　績(jī)效考核的目的是保障公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，因此績(jī)效好壞要與工作任務(wù)的完成情況掛鉤。對(duì)員工實(shí)行有效的績(jī)效考核，前提是建立起相應(yīng)的任務(wù)分配、責(zé)任體系，然后看員工的任務(wù)完成質(zhì)量。

　　不少企業(yè)績(jī)效體系把工作態(tài)度、工作能力、業(yè)績(jī)混在一起考核，并且在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，全公司上上下下都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。工作能力評(píng)價(jià)不屬于績(jī)效，是另外的體系，可通過基于勝任素質(zhì)模型實(shí)施考核。工作態(tài)度是很模糊的東西，用這些模糊的東西作為衡量指標(biāo)，考核者就會(huì)憑主觀評(píng)價(jià)。

　　所以企業(yè)需要把這些模糊的指標(biāo)定量化。制定指標(biāo)時(shí)要考慮三方面內(nèi)容：被考核者是干什么？職責(zé)是什么？關(guān)鍵工作是哪方面？公司重視什么就考核什么，這樣才能把公司重視的事變成員工的行動(dòng)。

　　績(jī)效指標(biāo)是否全部需要定量化？答案也是否定的。超佳的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該遵循帕累托定律（二八定律），80%定量指標(biāo)，20%定性指標(biāo)。

　　建立績(jī)效指標(biāo)還應(yīng)該遵循以下原則：

　　1.以目標(biāo)為導(dǎo)向。績(jī)效需依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等進(jìn)行確定。

　　2.關(guān)注工作輸出的質(zhì)量。工作質(zhì)量是難以衡量的，所以對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。

　　3.具有可操作性。績(jī)效指標(biāo)的每一項(xiàng)需給予明確的定義，具有可操作性，并且建立完善的信息收集渠道。

　　4.關(guān)注輸入和輸出過程的控制。優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。

　　科學(xué)的績(jī)效體系能夠更好的推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略落地，每個(gè)公司的績(jī)效體系應(yīng)該根據(jù)公司的具體情況來制定，如果奉行拿來主義，比如照搬華為，字節(jié)跳動(dòng)的績(jī)效模式，只會(huì)適得其反。想要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)高層應(yīng)該在績(jī)效體系建設(shè)上多下功夫，才能保證好的人才績(jī)效亮眼，平庸的人績(jī)效馬馬虎虎，如此一來，才能更好地驅(qū)動(dòng)員工積極性，防止“社會(huì)惰化”現(xiàn)象。