近年來，平臺經(jīng)濟(jì)迅速崛起，激烈的市場競爭使得中小企業(yè)的生存環(huán)境日益惡化，各行業(yè)不斷誕生大型企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的壯大，有利于企業(yè)的多元化發(fā)展，有利于企業(yè)迅速擴(kuò)張，以先發(fā)優(yōu)勢搶占市場，但與此同時，規(guī)模擴(kuò)大也帶來了組織管理上的問題，一旦管理模式的選擇出現(xiàn)錯誤，很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”。集團(tuán)管控的失利，輕則帶來管理效率低下，人浮于事，企業(yè)效益下降，重則導(dǎo)致企業(yè)重大的財(cái)產(chǎn)損失。因此，預(yù)先做好集團(tuán)管控，防患于未然，是大型集團(tuán)公司的必修課。

　　根據(jù)集權(quán)與分權(quán)程度的大小，集團(tuán)管控可以分為三種模式：財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和運(yùn)營管控模式。三種管控模式的差別主要體現(xiàn)在母子公司的關(guān)系、權(quán)責(zé)分配，總部的核心作用以及對子公司的管理手段方面。

　　財(cái)務(wù)管控模式

　　在財(cái)務(wù)管控模式下，總部以財(cái)務(wù)指標(biāo)對子公司進(jìn)行管理和考核，總部核心功能是資產(chǎn)管理運(yùn)營，將工作重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析和控制上。并隨時關(guān)注資本市場動向，尋找時機(jī)進(jìn)行兼并收購、轉(zhuǎn)讓等一系列資本運(yùn)作活動，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資本的增值。采取財(cái)務(wù)管控模式的集團(tuán)，其總部需要具備高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人才，擁有出色的投資決策和產(chǎn)業(yè)分析能力，對資本市場敏感，同銀行等金融機(jī)構(gòu)建立緊密的聯(lián)系，以獲得足夠大的資本運(yùn)作空間。

　　戰(zhàn)略管控模式

　　在戰(zhàn)略管控模式下，總部以戰(zhàn)略規(guī)劃制定的方式對下屬子公司進(jìn)行控制，而對具體業(yè)務(wù)活動管理較弱，總部核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能，通過妥善運(yùn)用控股權(quán)力優(yōu)化資源配置，通過重大決策引導(dǎo)集團(tuán)走向正確的方向。采取戰(zhàn)略管控模式的集團(tuán)，其總部的財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略部門尤為關(guān)鍵，戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)監(jiān)督的專業(yè)性直接決定了集團(tuán)管控的成敗，由于總部決定重要資源的部署，對于決策流程規(guī)范性和完整性要求較高。

　　運(yùn)營管控模式

　　在運(yùn)營管控模式下，總部追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長，總公司一般采取直接管理的方式。為做好運(yùn)營管控，總部應(yīng)大幅提升業(yè)務(wù)管理能力，主要包括生產(chǎn)調(diào)度、物資采購、項(xiàng)目策劃與協(xié)調(diào)、銷售指導(dǎo)等。強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，將核心職能權(quán)限上收、建立總部職能部門對下屬業(yè)務(wù)單元對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系。

　　結(jié)語

　　三種管控模式的總部集權(quán)程度由低到高分別為財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控，對于管控模式的選擇，需要從多種維度進(jìn)行考慮，業(yè)務(wù)多元化程度、國際化程度越高越適合采用分權(quán)型管控模式；業(yè)務(wù)管理的專業(yè)化程度越高越適合采取分權(quán)的管控模式；經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)在于資產(chǎn)經(jīng)營的集團(tuán)適合采取分權(quán)模式進(jìn)行管控，反之以商品經(jīng)營為主的集團(tuán)適合采用較為集權(quán)的模式進(jìn)行管控。總而言之，明確集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，合理評估管理成本與管理收益，是正確選擇集團(tuán)管控模式的不二法門。