中小企業的組織化程度的現狀

　　管理學給“組織”定義是：為了實現既定的目標，按一定規則和程序而設置的多層次崗位及其有相應人員隸屬關系的權責角色結構。

　　企業也是一種組織——為滿足社會需求而從事生產、經營等經濟活動的盈利性組織。本文就中小企業的組織化程度的現狀和大家分析相關內容，希望對您企業管理升級有所幫助。

　　眾所周知，房子是用沙子、磚塊、水泥等砌成的。如果把組織比作房子的話，那么，組織中的個體就是沙子、水泥、磚塊等，它們在房子中的功能各不相同。假如不按照一定的規則將沙子、水泥、磚塊等組合在一起，即使將它們堆在一起，它們仍然是沙子、水泥、磚塊等，不具備房子的功能。

　　大多數中小企業的組織化程度的現狀，具體表現如下：

　　1、組織結構不健全

　　我們把制造型企業的組織分為兩大類，第一大類是作業部門，包括業務、開發、采購、生產四個部門，第二大類是管理部門，包括計劃物控部、倉庫、品管部、人事行政部、財務部。沒有作業部門的話，工廠的生產經營就無法進行；沒有管理部門的話，生產經營活動能夠進行，只是運作的效率不高罷了。

　　中小企業的組織結構不健全的具體表現在如下方面：

　　（1）、沒有建立管理部門。如，很多企業沒有建立計劃物控（PMC）部、品管部，從而導致生產紊亂，品質事故不斷；

　　（2）、管理部門形同虛設。如，有些企業建立了計劃物控（PMC）部、品管部，但由于多種原因，地位很低，根本起不到對作業部門的控制作用；

　　（3）、部門行政歸屬不合理。三權（決策權、執行權、監督權）沒有分立，一個部門擁有了完整的權力，例如，有些企業將倉庫劃歸到采購部管轄，或者在倉庫下設采購組，這就使得采購部集物料采購的決策權、執行權、監督權于一身，很容易導致腐敗。

　　再如，很多企業將品管組織歸屬到生產部門，在生產部下設品管組或者品管課，但無論是品管組還是品管課，都是生產部的下級機構，而中國的傳統管理是上級管下級，不是下級管上級，顯然，作為下級的品管組或品管課是無法制約上級的生產部的，生產部實際上還是完整地擁有了品質的決策權、執行權、監督權，從而導致品質管理失控。

　　2、管理部門職能缺失

　　很多企業雖然設立了計劃物控部、倉庫、品管部、人事行政部、財務部，但由于企業老板不重視這些管理部門的建設，企業沒有賦予它們應有的權力，或者沒有明文規定它們的職能、職責，它們對作業部門的控制力很弱。

　　如有的企業有計劃物控部，但其計劃控制職能往往被業務部、生產部肢解，其物料控制職能往往被倉庫、采購部、生產部肢解。

　　再如，有的企業有人事行政部，但無法控制生產部門，生產部門擁有員工招聘權，有些企業的人事行政部甚至不知道生產部有多少人。

　　還有些企業的老板肆意破壞組織原則，越俎代庖，一竿子插到底，壓制了管理人員的積極性嗎，自然導致管理部門的職能缺失。

　　3、部門間相互管理缺失

　　企業在進行組織設計時，更多的是考慮行政隸屬關系，通過企業內部的部門設置、崗位設置以及它們的歸屬關系，讓我們明白我們的上級是誰，下級又是誰，誰是領導者，誰是被領導者。它體現的是一種傳統的管理思想，那就是領導在控制一切，領導在推動一切，領導在承擔一切。而實際上，企業管理是一個整體，接受訂單→下達生產計劃→采購物料→物料入倉→車間領料→車間加工→成品出貨，這是一個完整的鏈條，不可割裂，不可獨立，前后左右影響至深，牽制之大，遠勝過上下之間。

　　很多中小企業在這個地方犯了錯，組織沒有在部門間、崗位間形成相互制約、相互管理的流程關系，導致很多的問題不能在平行部門間、崗位間得到溝通、協調與處理，而要借助于上一級領導的力量來解決，但領導管事的結果往往粗放，強勢不強效，使很多的規定不能有效落實。如有些企業的計劃物控部，但并沒有發揮生產管理統籌的作用，雖然制訂了計劃，但生產部卻根本不按計劃走，自己想怎么做就怎么做，雖然由物控員來制定物料需求計劃，但采購員也可以不按進度來執行。

　　為什么會這樣呢？因為計劃員、物控員或者計劃物控部經理不是生產部經理、采購部經理的上級，生產部經理、采購部經理只認人，不認制度。這就是企業制訂了完善的流程制度，但難以有效執行的重要原因。

　　只有上下管理，沒有平行管理，導致管理粗放，企業資源得不到有效的整合與利用。事實上，工廠運作環環相扣，部門間互相影響，如果缺乏互相管理、溝通協調，必然造成各自為政，互不配合的現象發生，這不僅會造成很多問題得不到及時有效的解決，影響各自部門的工作成效，更會使一些關鍵工作成為無人管理的“三角地”。

　　4、組織信息不暢通

　　中小企業的溝通機制很不健全，上下級間、平行部門間都存在嚴重的溝通障礙，導致工作信息流傳不暢，很多問題得不到及時、快速處理，從而影響工作效率。

　　首先，老板與下屬缺乏有效的溝通。很多老板不愿意與下屬詳細討論具體的工作事務，溝通很少。對下屬工作提出要求時，喜歡扔下一句“你搞掂”，而不與下屬進行細致的討論和分析，下屬往往不能準確地理解老板的真實意圖，導致工作結果沒有達到老板的要求，老板就責怪下屬：你是怎么搞的，連這點事都做不好？老板們總喜歡自以為是，簡單、粗暴地對待下屬，導致下屬不喜歡與老板溝通。

　　其次，部門內部缺乏有效溝通。很多部門一周甚至一月都難得召開一次例會，部門負責人也很少與下屬進行工作溝通，只是出了問題時，才把下屬叫到辦公室訓斥一通，而不是與下屬共同分析問題，指導下屬找出有效的處理方法。

　　再次，平行部門之間的溝通差。這是很多中小企業的典型特征。由于“領導式管理”的盛行，一方面，導致企業部門權威弱化，領導的個人權威取代了組織權威；另一方面，使得部門間的工作難以協調，各自為政，誰也不向誰低頭，跨部門的溝通協調異常困難。

　　各部門各自為政、固步自封，不注重工作中的及時溝通與協調，相互缺乏信任，信息不充分，不僅不便于部門間的工作支持與配合，更會增大工作過程與結果的不確定性，由于沒有事先達成共識，在不了解相關部門意見基礎上做出的處理決策的錯誤機率也會增大，從而增加了成本，降低了效率。

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