科學合理的企業(yè)管理流程能夠提高企業(yè)運行效率、節(jié)約運作成本、提高業(yè)績等作用。雖然一套管理流程不一定適用于每一個企業(yè)，但是每一企業(yè)管理流程存在的問題存在著相似性。下面梳理了大多數(shù)企業(yè)常見的流程問題包含五個方面。

　　企業(yè)常見的流程問題一：關(guān)注內(nèi)部流程，忽視外部流程

　　在現(xiàn)實中，一方面，很多企業(yè)只關(guān)注自身內(nèi)部的流程優(yōu)化問題，卻忽視了上下游其他關(guān)聯(lián)企業(yè)的流程優(yōu)化，進而產(chǎn)生了一系列問題。例如2010年豐田公司召回門事件，豐田汽車質(zhì)量不合格很大程度上是由于壓縮了供應商的利潤空間，致使供應商提供了不合格的零部件。

　　另一方面，即便某些企業(yè)看到了外部流程與內(nèi)部流程銜接的重要性，但是由于下游的銷售環(huán)節(jié)是能夠直接給企業(yè)帶來利潤的地方，因此與下游環(huán)節(jié)的流程銜接問題往往是企業(yè)關(guān)注的焦點，而對于與上游供應環(huán)節(jié)的銜接卻很少考慮，這也是導致企業(yè)內(nèi)外部流程銜接不暢的重要原因。

　　企業(yè)常見的流程問題二：核心業(yè)務流程不明確

　　業(yè)務流程是實現(xiàn)產(chǎn)品和服務從起點到終點這一流動的過程，其中有核心業(yè)務流程和非核心業(yè)務流程之分。如何才能界定某個流程是核心流程呢？這是由企業(yè)的戰(zhàn)略決定的。

　　當我們把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個層次、各個部門后，就會找到核心業(yè)務流程。例如，采購部門要采購很多物資，有的物資采購回來后是用在業(yè)務流程中的，而有的物資采購回來后是用在管理流程中的，如辦公用品等。在用于業(yè)務流程的物資中，有的物資對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標非常重要，而有的物資并不重要。如果重要的物資釆購不到，企業(yè)的戰(zhàn)略目標就無法實現(xiàn)。顯然，這些重要物資的采購流程就是核心業(yè)務流程。

　　因此，并不是所有的業(yè)務流程都是核心業(yè)務流程，只有對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)影響非常大的流程才是核心業(yè)務流程。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，要把有限的人、財、物等資源向核心業(yè)務流程傾斜，首先保證其得到滿足。

　　企業(yè)常見的流程問題三：存在流程分割和沖突現(xiàn)象

　　企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間經(jīng)常產(chǎn)生矛盾沖突，其原因是我們把流程割裂了。例如，采購部門考慮的是本部門內(nèi)部采購流程的合理性，生產(chǎn)部門考慮的是本部門內(nèi)部生產(chǎn)流程的合理性，銷售部門考慮的是本部門內(nèi)部銷售流程的合理性等，企業(yè)整體流程的合理性反而被忽略了。

　　如何處理這一問題呢？應該站在全局角度把握企業(yè)的整體業(yè)務流程。部門之間的沖突來自它們之間關(guān)系的不協(xié)調(diào)，而這個關(guān)系是由它們之間的流程決定的。因此，要定期或不定期地針對隱藏在各個職能部門背后的流程進行公開討論，理順其中的關(guān)系。并且，在整個問題解決過程中，必須由各部門的負責人與一個可以把握全局的人共同協(xié)商盡管問題的解決思路是明確的，但是在具體落實的時候，還要考慮方法、場合和時機，特別是把握時機。例如，企業(yè)在成長期比成熟期更容易進行部門利益的調(diào)整和變革，在危機發(fā)生之后比危機到來之前更容易進行問題的處理等。或許我們會有這樣的疑問，危機已經(jīng)發(fā)生了，解決這些沖突還有用嗎？不妨回顧2008年三鹿奶粉事件發(fā)生后，蒙牛、伊利也受到了牽連，盡管它們沒有被檢測出質(zhì)量不合格的產(chǎn)品，但是行業(yè)的誠信危機對它們也產(chǎn)生了影響。為了消除消費者對產(chǎn)品的不信任感，伊利當時決定改變其產(chǎn)品的質(zhì)量考核流程，開放整個生產(chǎn)線，讓消費者親身體驗產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。這也是食品企業(yè)常用的應對質(zhì)量危機的方法。

　　企業(yè)常見的流程問題四：解決流程問題缺乏靈活性

　　很多企業(yè)的流程出現(xiàn)問題后，往往基于明確的規(guī)章制度進行處理和解決，這種操作方法雖然簡捷但具有兩面性。例如，服務員的服務流程是有明確的規(guī)章制度約束的，服務員看見客戶以后應該說哪些話、不應該說哪些話等，都有明確的規(guī)范標準：但這種程序化處理方法可能會給某些客戶帶來不適感，如進入某個餐館或商店后，服務員特別熱情，這是她的職責，但有時候反而讓客人感覺無所適從，特別是對于喜歡安靜、需要私密空間的人，可能就不太喜歡這樣的服務。任何管理措施都具有兩面性，關(guān)鍵是我們?nèi)绾慰创挽`活運用，應針對不同的企業(yè)進行有效的應變。

　　企業(yè)常見的流程問題五：信息化技術(shù)運用不普遍

　　發(fā)達國家的管理優(yōu)勢很大程度上體現(xiàn)在信息化的建設與運用方面，這是我們首先應該借鑒和學習的地方。是否能夠?qū)⑿畔⒒侄屋^好地運用到企業(yè)流程管理中，是一個重要的戰(zhàn)略問題。

　　當年蒙牛副總裁盧文兵轉(zhuǎn)投小肥羊后，進行的第一項改革就是給小肥早上了一套信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了在包頭懣部監(jiān)控全國各個門店當天營業(yè)情況的目的。當時由于很多門店經(jīng)理文化層次不高、知識水平有限，不會使用信息系統(tǒng)，所以他們都抵制這一改革。面對這一問題，盧文兵采取強硬措施推行信息化建設：哪個門店不上這套系統(tǒng)就得關(guān)門。在強推信息系統(tǒng)后，各個門店很快就看到了它的價值，實現(xiàn)了科學化管理。

　　當然，企業(yè)流程管理中容易出現(xiàn)的問題遠非上述這些，企業(yè)應該站在戰(zhàn)略的高度，從全局的角度發(fā)掘和分析流程中的問題，并找出有針對性的應對措施和解決方案。例如，運用第2章中提出的企業(yè)全景管理分析法，對企業(yè)的運營系統(tǒng)及流程進行全面的戰(zhàn)略診斷與分析，就可以確定核心流程是什么，主要流程是什么，次要流程是什么等。同時，應該區(qū)分管理流程和業(yè)務流程，合理配置運營系統(tǒng)的資源。實際上，流程的不合理會直接導致不應該交叉的流程交叉到一起，引發(fā)對資源的爭奪，所以一定要把不合理的流程理順。

　　進行流程管理還需要以客戶為中心進行整體業(yè)務流程和管理流程的設計，保證流程制度及作業(yè)規(guī)范建設與靈活性之間的平衡，而消除流程中人為的活動分割協(xié)調(diào)部門沖突更是需要重視的問題。上述為大家介紹了五大企業(yè)常見的流程問題，希望對您有所幫助。