股權(quán)激勵(lì)合作實(shí)現(xiàn)的一個(gè)基本前提是責(zé)任共擔(dān)、利益共享。責(zé)任共擔(dān)、利益共享屬于組織人事制度層面的事情。在一個(gè)組織內(nèi)，如何實(shí)現(xiàn)責(zé)任共擔(dān)、利益共享？正睿咨詢認(rèn)為要按照責(zé)任唯一化，利益?zhèn)€體化的股權(quán)責(zé)任利益分配原則來進(jìn)行。

　　責(zé)任利益量化：責(zé)任唯一化、利益?zhèn)€體化

　　眾所周知，在一個(gè)組織內(nèi)，沒有明確的責(zé)任就是沒有責(zé)任。管理者都有這樣的經(jīng)驗(yàn)：如果把一件事情交給兩個(gè)或兩個(gè)以上的人負(fù)責(zé)，那就等于沒有人負(fù)責(zé)，最后的結(jié)果大多是不了了之。這并不是說，所有的事情都要交給一個(gè)人來做才好，而是說交給一個(gè)人主要負(fù)責(zé)。一件工作也可以有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人負(fù)責(zé)，但主要的負(fù)責(zé)人必須要一個(gè)人。這樣做就有效避免了事后出了問題互相扯皮成功了大家都搶功的現(xiàn)象。通常所說的“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝”闡述的就是這個(gè)道理。一般而言，責(zé)任越明確越好。責(zé)任和利益就像一對(duì)孿生兒，或者說是一枚硬幣的正反兩面，對(duì)應(yīng)著責(zé)任唯一化就是利益?zhèn)€體化。做到責(zé)任唯一化、利益?zhèn)€體化的原理很簡(jiǎn)單，就是“論功行賞”：誰承擔(dān)責(zé)任，誰享受利益；承擔(dān)多大的責(zé)任就必須對(duì)應(yīng)多大的利益。責(zé)任和利益的不對(duì)等，反映出來就是不公平。這個(gè)世界上沒有一件事是能夠建立在不公平的基礎(chǔ)上長(zhǎng)期合作下去的。公平出效率，不是效率出公平。責(zé)任唯一化和利益?zhèn)€體化一方面把管理單位縮小到了個(gè)人，另一方面也遵循公平和效率的原則。

　　把利益和責(zé)任量化到個(gè)人，就很容易考量一個(gè)人對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)是正資產(chǎn)還是負(fù)資產(chǎn)。企業(yè)的第一法則就是盈利，這也是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)可以短期不盈利，但決不能長(zhǎng)期不盈利；一個(gè)企業(yè)可以局部不盈利，但不能整體不盈利。企業(yè)的盈利來自所有員工的共同努力，企業(yè)的價(jià)值就是所有員工的價(jià)值總和。因此，員工的價(jià)值也是可以量化的。責(zé)任唯一化、利益?zhèn)€體化就是兩把尺子，不僅是量化員工個(gè)人價(jià)值的尺子，也是衡量員工個(gè)人價(jià)值的尺子。所以，每個(gè)員工的價(jià)值經(jīng)過這兩把尺子一量也會(huì)展露無疑。管理者不要擔(dān)心把一件工作交給一個(gè)人主要負(fù)責(zé)會(huì)超出他的承受能力。事實(shí)上，也只有通過一件具體的事才能考察出一個(gè)員工的真實(shí)能力。俗話說“是騾子是馬牽出來遛遛”說的就是這個(gè)道理。這樣做一方面考察出了員工的真實(shí)能力，避免有人濫竽充數(shù)；另一方面也有利于工作的開展。通過考察，視個(gè)人能力來考慮“加擔(dān)子”還是“卸擔(dān)子”，這樣安排工作就更有效率，員工有多大的承重能力就給他安排多大份量的工作，員工能力所長(zhǎng)在哪就用哪。把一件事交給一個(gè)人主要負(fù)責(zé)更能鍛煉一個(gè)人的工作能力，他會(huì)養(yǎng)成獨(dú)立解決問題的思維和能力。遇到問題，他會(huì)立體地考慮問題的解決。而且，只有把一件事交給一個(gè)人負(fù)責(zé)，才更能培養(yǎng)一個(gè)人的責(zé)任心。

　　在這里需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)當(dāng)然必須考慮到運(yùn)營(yíng)成本，但也不能太急功近利。因?yàn)橐粋€(gè)員工當(dāng)下沒有創(chuàng)造價(jià)值并不意味著將來不能創(chuàng)造價(jià)值。作為老板都知道的一個(gè)事實(shí)是：一個(gè)新員工的前三個(gè)月對(duì)企業(yè)而言都是虧本的，因?yàn)檫@是一個(gè)適應(yīng)、培養(yǎng)以及相互打分的一個(gè)過程。新員工前三個(gè)月的成本要分?jǐn)偟絺€(gè)人以后創(chuàng)造的價(jià)值當(dāng)中。

　　一個(gè)企業(yè)一旦把責(zé)任唯一化、利益?zhèn)€體化后，就把個(gè)人的責(zé)任和利益放在了照射燈下。出了問題，就會(huì)無可推諉；做得越好，獲益越大。這樣員工就會(huì)把事情當(dāng)成自己的事情來做，也就把管理過渡到了自我管理。俗話說“包公粗，日工磨，自留地里出好活。”家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制就是很好的實(shí)踐和證明。如果大家都吃“大鍋飯”，最終過程一定是“日工磨”，也就是“磨洋工”，最終的結(jié)果一定是大家都“沒飯吃”。管理的根本問題就是解決“搭便車”的現(xiàn)象，只有解決了“搭便車”的現(xiàn)象，才能真正地做到既有公平又有效率。自我管理就是“自留地里出好活”，自己對(duì)自己的作品負(fù)責(zé)和監(jiān)督，同時(shí)還要接受別人（下游和更高級(jí)管理者）的監(jiān)督。這樣糊弄?jiǎng)e人也就變成了糊弄自己，如果搬起石頭來只能砸到自己的腳，那么就會(huì)在很大程度上阻止人搬起石頭。現(xiàn)在企業(yè)的很多問題往往扯不清，出了問題好像每個(gè)人都有問題，追究下去“公說公有理，婆說婆有理”，沒有一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，最終只有老板埋單，但老板也是叫苦連天，覺得自己是“冤大頭”。問題就是出在這兒，解決的方法也只有一個(gè)：責(zé)任唯一化、利益?zhèn)€體化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的自我管理。

　　只有員工把企業(yè)的事情當(dāng)成自己的事情來做，才會(huì)把員工個(gè)人的積極性真正的調(diào)動(dòng)起來，員工在自己的工作上才會(huì)全力以赴，真正做到投身、投時(shí)、投才、投心、這樣的投入所產(chǎn)生的效果往往是超值的。當(dāng)管理真正過渡到自我管理，員工才算是完成了從員工思維到老板思維的轉(zhuǎn)變，此時(shí)真正的合作關(guān)系已經(jīng)初步形成。當(dāng)員工的自我管理意識(shí)越強(qiáng)，產(chǎn)生的效能越大，自己的價(jià)值也愈大，參與的程度也越高，同時(shí)員工的事業(yè)心也被激發(fā)出來，自我經(jīng)營(yíng)也就呼之欲出了。當(dāng)一個(gè)員工把自己的工作當(dāng)成一份事業(yè)來經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，他已注定成為一名經(jīng)營(yíng)者。這時(shí)，自我管理也就轉(zhuǎn)化成了自我經(jīng)營(yíng)。員工此時(shí)已經(jīng)成長(zhǎng)為獨(dú)當(dāng)一面的人物，老板的思維最終造就了老板的事實(shí)身份。表現(xiàn)在形式上就是成為老板、股東或合伙人等。