目的決定方式。企業(yè)管理無論采用什么樣的方式和模式，都是為經營目的服務的，股權激勵也是如此。無論股權激勵采用什么樣的方式和模式，都是從目的出發(fā)為了達到一定的效果。那么，股權激勵的目的是什么呢？也就是說我們想通過股權激勵達到什么樣的目的？正睿咨詢認為股權激勵的目的有以下三點。

　　股權激勵的目的一：利益捆綁，建立利益共同體

　　企業(yè)老板對職業(yè)經理人實行股權激勵，其實就是想通過“股權圈人”的方式，把企業(yè)有經營管理才能的核心人才的利益捆綁式發(fā)展，打造一個“風險共擔，利益共享，長期發(fā)展”的利益共同體，一榮俱榮，一損俱損。

　　企業(yè)老板的初衷是通過分享股權，讓企業(yè)的核心人才具有“當家作主”的主人翁精神，共同參與到企業(yè)的重大決策、經營、管理中去，把企業(yè)的事情真正當成自己的事情來做。國外上市公司的實行嚴格的“兩權分離”——經營管理權和所有權分離，中國的非上市公司一般做不到這點，通常都收企業(yè)老板和總經理是同一個人，即投資者也是經營者。無論在哪種情況下，實行股權激勵的一個重要目的就是尋找更多的志同道合的合作伙伴加入，通過利益捆綁建立利益共同體。利益一致，就更容易讓經理人站在企業(yè)老板的角度上去思考問題，做出對企業(yè)的長期發(fā)展有利的事情。

　　股權激勵的目的二：業(yè)績掛鉤，提升企業(yè)的核心競爭力

　　企業(yè)長期的股權激勵的核心在于利益捆綁、業(yè)績考核。當然，企業(yè)長期的股權激勵一般要在企業(yè)業(yè)績穩(wěn)定增長的基礎上實施，但是實行股權激勵決不只是為了“分錢”，而是要求職業(yè)經理人創(chuàng)造更大的業(yè)績，在企業(yè)業(yè)績“增量”的基礎上進行利益分配。如果創(chuàng)造的增量業(yè)績越多，那么理應分配得更多，這更符合價值規(guī)律。利益捆綁已經在前面有介紹，“業(yè)績掛鉤”主要是通過業(yè)績考核的方式來判斷經理人的業(yè)績表現。在上市公司，業(yè)績可直接反映在股價的增長上；對非上市公司，經理人的業(yè)績主要體現在銷售額、利潤、利潤率等關鍵經營指標上。

　　企業(yè)的本質在于盈利。一家企業(yè)的盈利水平是由企業(yè)的核心競爭力決定的。企業(yè)的核心競爭力是什么？是的，一定要有核心產品，但是核心產品一定是由核心人才或核心人才帶領大家做出來的。所以說，企業(yè)核心競爭力就是那些能夠為企業(yè)價值鏈的創(chuàng)造上扮演重要角色的人才。通過長期的股權激勵，把核心人才進行利益捆綁、業(yè)績掛鉤，從而為企業(yè)的健康發(fā)展建立了良好的機制和模式，提升企業(yè)的核心競爭力，就相當于為企業(yè)的發(fā)展提供了源源不斷的“血液”，使企業(yè)有了持續(xù)發(fā)展壯大的可能性。默克集團對核心層——執(zhí)董會成員的獎金和長期激勵計劃都采用了科學的業(yè)績考核方式，讓企業(yè)的發(fā)展形成了“公司對核心層長期激勵——核心層更加努力工作——公司業(yè)績持續(xù)上升——公司價值持續(xù)增長——公司股價持續(xù)上升——核心層獲得持股分紅和資本增值的收益”的良性循環(huán)。這也是長期股權激勵的目的所在，在這個循環(huán)鏈條中，任何一個鏈條部分出現問題就會導致長期股權激勵不能真正發(fā)揮作用。

　　股權激勵的目的三：促進內部團結

　　降低人力成本現金支出，“股權釋兵權”等的目的，從根本上講這些都與利益捆綁、業(yè)績掛鉤有關，在此就不一一展開介紹了。

　　總之，企業(yè)進行股權激勵，不要盲目跟風趕潮流，一定要考慮企業(yè)自身的情況，一定要回答“企業(yè)是否適合做股權激勵”以及“企業(yè)實行股權激勵的目的是什么”這兩個問題，在此基礎上才是“企業(yè)應該如何做股權激勵”的問題。